前編では下記のキーポイントについてご説明しました。

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「物流費を●●％削減する」、「物流比率を●％にする」という目標設定では、

営業状況次第（売上の増減）で本質（難易度）が変わる

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前編での言葉を借りれば、売上の増減で達成の難易度が変わるからです。

では、どのような目標設定が良いのでしょうか？後編ではその点に絞って解説させて頂きます。

単刀直入に、結論からいうと「１梱包あたりのコストをベンチマークにすること」を私は薦めています。

「ということは、物流ＡＢＣですね！」と思われる方がいらっしゃるでしょうが、そうではありません。

物流ＡＢＣによって各工程のコストを算出するというのも１つの方法ですが、物流ＡＢＣの本来の目的は「費用配賦（経費の割り当て）」であって、それは物量の増減によって常に変動します。

今日は忙しいと思って頑張った日と、今日は暇だと思ってゆっくりした日では、作業単価に差が出るのは、誰でもご理解いただけるでしょう。別の機会に詳しく話しますが、コスト削減や現場改善が目的でないことは認識されたほうがいいでしょう。

結果的に経費削減に繋がったというだけで、コスト削減という目標に対して間接的に役に立つかもしれませんが、直球ではないのです。直球は別の方法があります。ＢＰＲ（ビジネスプロセスリエンジニアリング「業務プロセス改善」）もそうですし人員コントロール手法もそうです。

話を戻しますが、ベンチマークにする指標は、物流ＡＢＣのような手間のかかるものにすると、毎回算出に手間と時間が掛かるので、いつでも振り返られる指標とするには無理があります。

指標に適した数値の条件をこのように考えています。

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１．毎日でも計算できるくらい簡単（短時間で誰でも）である 　　 　

２．物流以外の部門の影響が大きすぎない　　　　　　　　　　　

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この条件をクリアするのは「１梱包あたりのコスト」くらいでしょう。

前編でご説明させて頂いた通り、物流コスト比率や物流予算では商品単価の変動などが、物流部門の努力以上に達成度合いへの影響を及ぼしてしまいます。

商品単価の増減に影響されない物流での指標の１つが「１梱包あたりのコスト」です。

計算がし易く、新任の物流現場リーダーでも出来ます。

またライン毎や現場毎、拠点毎、チーム毎に計算することが出来ます。これ以上細かくしてしまうと（工程別単位コストなど）計算も複雑になってしまいます。

いかがでしょうか？

物流部門が「今年の売上目標●●円！」というスローガンを掲げるのは変だと感じるように、「物流費を●●％削減する」というのも、物流以外の影響が大きいので、変なスローガンになってしまいます。

それゆえ、意外と身近な指標「１梱包あたりのコスト」を使うことをお薦めしているという訳なのです。