物流改革により、さまざまな効果が実現できることがわかったが、会社としての物流改革計画は
非常に重要である。

物流改革の計画には、私は次の資料作成が必要だと考えている。

「物流改革予算」、「物流改革スケジュール」、「物流改革計画書」、「物流管理表」がそれにあたる。

物流改革予算は、対前年同月対比の表で、出来るだけ目標を改善コストで算出する。

昨年度はこういう問題が発生していたが、今年度は改善を進めることによりどのくらい効果が実現する
かという表である。

それが結果として、人件費、輸送費、保管費等の経費削減につながる。

例えば、ピッキング効率を向上する改善であった場合、前年度は平均ピッキング件数が１時間当たり
６０行であったが、７０行になるとする。

と言うことは、作業効率は１６．６％向上する。

その作業時間が少なくなるのであれば、１人当たりの人件費を算出し、人件費削減の効果が算出できる
ことになる。

今回の計画は、○月にどういう改善を開始し、□月から効果が実現するかを決定し、月別の改善効果を
予算化する。

その予算月を経過した時にその結果をまとめる。これにより、予算と実績の対比ができる。

改善を実施する時の投資が必要な場合は、マイナス改善予算として計上する。

物流改革スケジュールは、物流改革予算の裏付けであり、誰が、いつ、何を、どのくらいの時間をかけて
実行するかを計画書として作成する。

計画は個人名を必ず記入すること。

部署で明記すると、誰かががやってくれるという意識が働き、目標期日になってもやっていないということに
なりかねない。誰もが、今やっている仕事以上のことはやりたくないと考えている。いくら会社の方針とは言え、
逃げ道があれば、効果が出ない。

このスケジュール表を役員会で承認をもらえば、各部門の約束を取り付けたことになる。

「総論賛成、各論反対」の事前対策と言える。

物流改革計画書は、改善計画の骨子である。どういう問題が発生して、何が原因で、どのくらい損失が
発生しているかを明確にした上で、それを実現できる改善策を羅列する。

その中で今回は何をやるのかを決定してスケジュールに落とし、効果目標を設定する。これを事前にまとめて
いないと、最初の目的が不明確になり、プロジェクトが違う方向に進んでしまうことも多々ある。
プロジェクトリーダーは、常にこの計画書を意識して進行を進めて欲しい。

物流管理表の運用方法は、第７回で述べたので割愛させて頂く。

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４月よりコラム「プロの視点」を連載させて頂いたが、今回の寄稿でひとつの区切りになるため、
私のコラムは今回で終了とさせて頂くことにする。

長い間、ご購読頂き、誠にありがとうございました。