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プロの視点

物流KPIの設定と達成へのモチベーション

17/01/16>>角井亮一 氏 監修

KPIは、会社の定性的・定量的な戦略ビジョンを達成するために起こす行動や活動状況について、
どのレベルなら合格なのかを示す数値(指標)です。

物流のKPIもこれと同じように、物流のビジョン達成に向けた物流戦略の基準値となるわけです。

会社の理念を「顧客に末永く愛される商品の日々開拓」に設定しましょう。

その商品を手に入れると一生手放したくないくらいの素晴らしい商品ですね。

ジャンルも健康器具や健康食品、嗜好品、価値の高いもの他多岐に渡ります。

では、この理念に向かうためのビジョンは何でしょう?

「顧客に末永く愛される商品」を開発、供給するには、必ず何らかの特徴や販売のための方策が必要となるはずです。

<商品・顧客については>
・ずっと使っていても決して害がない
・使えば使うほど愛着心が強くなる
・修理してでも持ち続けたい
・それが無ければとても困る(不安になる)
・流行に影響がない
・簡単には腐敗しない
・紛失しにくい
・色あせない
・食品であれば不味くない
・用具であればデザインや使用感が心地よい
・多少高いが手に届く価格
・そして、嘘や騙しが無い
などなど…顧客満足度が高い状態

<財務については>
・研究開発費の計上
・キャッシュフローの高循環体質確率
・高利益率をキープ
・従業員への高還元率実現
・風評、事故、倒産などのリスクに耐えうる財力
などなど…次年度投資ができる程度の純利益キープ

<人材育成については>
・人が育つ職場環境整備
・前向きな思考を育てる人材教育
・マーケティング情報力が高い
・チャレンジ精神が高い
・顧客志向の研究、分析力が高い
・社内コミュニケーション力が高い
などなど…従業員満足度の高い状態

<業務のプロセスについては>
・物流に力を入れ、SCMに取り組む
・顧客とのマルチコミュニケーションツール導入
・各部署との横断的情報共有
・不具合への素早い対応(途切れない改善活動)
などなど…常に他社に勝つべく戦略をもつ状態


勿論、これらの項目をSWOT分析して、どのマスに該当するのかを把握し、どのように攻めるのか、
どのような対策をとるのかを決めていかなければなりません。


このように見てみますと、どの項目にも定性や定量のKPIが付けられるのではないでしょうか?

定性なら点数、定量なら金額や量、率や割合などのあるべき姿の目標値がKPIになります。

会社の業務プロセスの一つである物流にもKPIが設定できるため、物流KPIも、
「顧客に末永く愛される商品」を開発、供給するための特徴や販売のための方策に根付いたものにならないと、
理念とは違った方向に物流が独り歩きしてしまいます。

そうならないために、物流部門にもモチベーションを高める人材育成が大事ですし、
物流コストも管理しなければなりませんし、商品の品質を劣化させないことや、
受注から配達におけるリードタイム短縮という物流品質も向上させなければなりません。

(QCDの視点ですね)


視点は顧客となります。

常に顧客のために何ができるかを考え、発案し採用され、実行していくことの繰り返しが、
物流の評価につながり、営業部門も同じように活動していくことで、会社全体の評価が高まり、
顧客から高い満足度を得られるようになります。

ですので、会社にKPIが無ければ、物流にKPIを設定しても無駄であり、また、会社にKPIがあったとしても、
物流にKPIが無ければ物流人材は目先の目標(当日の処理数など)のみをなんとかこなして毎日を過ごすだけになります。


さて皆さん、物流KPIは何を基に設定されるのかがお分かりになったかと思います。

会社の成長に必要なKPIの設定と物流KPIは必ずリンクします。
会社が目指す方向を、物流は数値をもってサポートする。
物流は会社のサポーターであり、その力は大きければ大きいほど良い。

それでは、長文になりましたが、最後までお付き合い下さいましてありがとうございました!





株式会社イー・ロジット チーフコンサルタント 角井 亮一 氏
角井 亮一 氏

1968年(昭和43年)10月25日生まれ。上智大学経済学部経済学科を3年で単位取得終了し、渡米。ゴールデンゲート大学MBAをマーケティング専攻にて取得。帰国後、船井総合研究所に入社。その後不動産会社を経て、光輝グループ入社。 光輝グループでは、物流コンサルティング及びアウトソーシング、を主な活動分野し、日本初のゲインシェアリング(成功報酬型アウトソーシング、東証一部企業)を達成する。 2000年2月14日株式会社イー・ロジット設立、代表取締役に就任する。

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