tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3 2010-07-25T23:01:52Z Movable Type 3.36 tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.421 2010-07-25T23:07:00Z 2010-07-25T23:01:52Z

物流企業の雄、ライフサポートエガワでは、複数の社員が日々、ツイッターでつぶやいて...

橋本 直行 氏 http://twitter.com/NoriEgawa ） その時々で感じたことをはじめ、それぞれの社員へのメッセージ（リツイート）、 それからなんと会議の実況中継までを、積極的につぶやいています。 傍から観ていると、その取り組みによって、コミュニケーションの強化はもちろん、 スピード経営も促進されているように感じます。 例えば、先日、江川社長と社員の間で、以下のようなツイッター上のやりとりがありました。 （メルマガ用に、表記形式を変更しています） @NoriEgawa LSE東北のホームページの中でも、社員の紹介をしている。 LSE秋田のメンバーが紹介されているが、みんないい顔をしているな。 @lse_horiguchi 東京もやりません？ 実は数年前から企画はあったんですが...(^_^;) @NoriEgawa やろ、決まり！ ご覧のとおり、このコミュニケーションは、直接的、即時的、そしてオープンです。 江川社長（@NoriEgawa）が感じたことを発信し、社員の方が速攻で提案を返し、 その場で実行が決定されています。 メールやブログでは、こんなにスピーディーでオープンなコミュニケーションは難しいでしょう。 そして、その過程が公開されているのです。 このことにより、他の社員も、決定の過程を知ることができ、新たな策を実行する際でも、 取り組み姿勢が積極的になるものと思われます。 ツイッターを上手に使えば、トップと社員の距離を縮め、経営のスピードを高め、 方針を浸透させる効果が得られると思います。 ・ライフサポートエガワ→ http://www.egw.co.jp/ ・橋本直行アカウント→ http://twitter.com/nao_hash ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.419 2010-07-19T23:06:00Z 2010-07-19T23:00:28Z

『私が実践した現場改善手法』 　　～競争優位な現場力の作り方～ 第４回 ： 現...

菅田 勝 氏 約3倍の開きがあるという調査結果が発表されているが、 同感の到りである。 勤勉といわれる同じ日本人であるにも関わらず、何故このような大きな差異が出てくるのであろうか？ 人間行動科学では、作業者は受身でいやいや作業をやっている場合と、 高いモラールに支えられて、自ら考え、自らの目標に向かってチャレンジする積極行動をしている場合には、 このような差異が出てくると教えている。 古典的な実証実験ではあるが、ホーソン工場での研究報告からも、 快活でやる気に満ちた現場要員の作業には、ムダが少なく、スピードも早い事が証明されている。 労働集約型産業である限り、彼等のモチベーションを高めて、彼等の能力とやる気、 スピード感ある作業を最大限に引き出す取組みが物流センター運営のKFSになる。 生産性に3倍もの開きが出ると感じたら、努力を傾注しない管理職は居ないであろう。 自分の実践経験で、効果的だったと感じることは、第3回に記述した3項目の実践 （挨拶、自我欲求の醸成、提案制度の活発化）に引き続き、以下の3点が有効であったと考えている。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ （1）毎日全員に、声を掛ける。1日に2回（午前、午後各々1回、1分間）をノルマの気持ちで実践する。 （2）良い仕事していたり、改善が進みつつある時は、迷わず誉めの瞬発力（具体的に、 　　タイミング良く、心を込めて誉める）を出す。 （3）元気が無かったり、悩んでいたり、失敗をやらかした時には、叱りの洞察力で、 　　何故そうなったのか？を自分で考えるように、慎重に誘導対応する。　 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ これらは当りまえの三度笠のような内容であるが、毎日継続していくと、全員の仕事や考え方を理解し、 信頼関係が芽生え、何をどうしようとしているか？が明確に観えてくる。 相談や適切な助言もできるようになるし、組織の方針や目標を達成する為の強制（命令）ではない 自主的な改善取組みが実践されるようにもなってくる。 筆者の経験的な目安であるが、働きやすくモラールが高く維持されている物流センターでは、 自然と速足の歩行となり、男子で8km/時間、女子でも6km/時間程度のスピード歩行が 実現できていると感じている。 単純比較は意味が無いと思うが、不動産広告での距離基準は、1分間80m（時速4.8km）であり、 上記の数字はかなりの速さである。 物流センターでは、毎日最低でも、1万歩～1万5千歩を歩くはずだから、 この時間縮減は大きな生産性の差異（優位性）となってくる。 倉庫内作業のスピードアップにも繋がる重要な職場環境整備の活動である。 読者の皆さんは、この重要性に気付いて、既に実践されて居られることを願って止みません。 上記の（1）～（3）に関する実践行動の考え方について、参考資料を提供させていただきます。 （ア）コミュニケーション活動『11の鉄則』 （イ）コミュニケーションスキル発揮方法 第4回は、以上です。 次回、第５回は「物流現場におけるIE手法の活用 『人を中心においた経営で持続的成長を図る』」です。 ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.417 2010-07-11T22:58:00Z 2010-07-11T22:52:45Z

物流費の契約方法について・・・その3 売上や仕入れと物流費を連動させたい場合には...

成沢 拓也 氏 　カテゴリ　 想定物流コスト÷商品価格 　契約料率 1 0.0353 3.53％ 2 0.0051 0.51％ 3 0.1142 11.4％ 4 0.0582 5.82％ こうしてカテゴリを細分化することにより、商品価格の差によるリスクを減らします。 しかし、このようなカテゴリ分けをした場合でも、 同一カテゴリの中でも商品の価格と大きさ・重量の比率にばらつきがあるためリスクは残ります。 また、カテゴリ分けのルールについても荷主側が主導となるケースが多く、 物流会社に不利なカテゴリ設定となってしまうケースがあります。（逆もあるでしょうが） ここでさらにリスクを減らそうとした場合、カテゴリのさらなる細分化という方法もあります。 しかし、あまり細かく細分化をしてしまうと、本来の「カウントが容易な原単位」という目的が失われてしまいます。 そこで、もう一つご紹介する方法が「契約見直し条件の設定」です。 これについて、次回ご説明いたします。]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.414 2010-07-04T23:04:00Z 2010-07-04T22:59:24Z

あなたは、物流のことを十分理解していると自信を持って言えますでしょうか？ 物流は...

角井亮一 監修 ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.411 2010-06-27T23:09:00Z 2010-06-27T23:03:40Z

テレマーケティング（テレアポ）を成功に導くために、 やりとりの テクニック以上に...

橋本 直行 氏 ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.409 2010-06-20T23:05:00Z 2010-06-20T22:59:50Z

『私が実践した現場改善手法』 　　～競争優位な現場力の作り方～ 第３回 ： 人...

菅田 勝 氏 “心のご飯”です！） 簡単そうに見える物流センター運営は、見るとやるとは大違いの複雑系です。 物量が当日でないと判らない、予想外の波動や突発事項が発生する物流センターの運営は、 計画5％、実行95％と言われる通り、全員が気持ちを1つにしたチームワークで対処できなければ、 成果は得られません。 典型的な労働集約型産業であり、モチベーション高めて、彼等の能力を最大限に活用していく取組みが キーポイントになります。 第2回説明『3つのキーコンセプト』に基づき、まず第一に取り組むべき優先事項は地盤と土台、 即ち『積極性と（イキイキとした）改善実行力がある集団創り』です。 トヨタ方式の『7つのムダ』が有名ですが、我々物流現場にも、“作業のムダ”が沢山放置されています。 例えば、昔、複数大手物流企業ワークサンプリング調査結果（大手コンサル会社：IE手法による時間研究）では、 猫の手も借りたい超繁忙日の月曜日でさえ、約24％相当のムダ作業が存在すると報告されています。 このムダに気付き、何とか改善しようと努力する視点（感性）が有るかないか？で、 その後の改善成果が大きく違ってきます。 即ち、全員が作業を遂行しながらも、例えば“このピック作業はここがムダだから、 次回からこのようにしたらもっと早くできるとか、ミス無く確実に作業ができる”とか、 改善を考えながら作業できるようになってくると、職場の改善がどんどん進むようになるのです。 自ら気付いて、自ら改善する事が出来る集団創りの重要性がここにあるのです。 全員の積極的参加を得る為には、彼等が物流センター方針や活動施策を理解するだけでなく、 しっかり納得してくれて、自分の実施項目に落とし込んでくれる必要があります。 斜に構えて聞くようでは実行してくれません。 100％全員は難しいとしても、最低限4割のメンバーは、 センター長の要請に納得して自ら実践努力してくれるようにしていかないと、改善成果は実現できません。 基礎部分としての重要性がここにあります。 私が実践し、成果出た項目で、皆さんに自信を持って推薦できるのは、“元気な挨拶ができる物流センター”です。 センター長が自ら率先した挨拶（名前を覚えて声掛け、終業時のご苦労様）を全員に実践して行ければ、 必ずやアットホームな組織風土が醸成され、ヤル気がみなぎる職場に変身してきます。 センター長を信頼して、好きになるメンバーが増えてきます。 先ほど述べた作業時のムダ改善にどんどん取り組んでくれるようになります。 センター長の中には、自分は一番偉いんだからと、 部下（相手）から挨拶してこないと自分からはしない主義の人が居ますが、とんでもない話です。 このようなセンター長職場では、命令だけが横行し、見られている時だけ頑張る面従腹背がはびこり、 改善は進みません。 挨拶もまともに出来ない職場からチームワークは絶対に育たないし、質の高い仕事もできません。 顧客が来訪した時、元気な挨拶が満足度で一番差が付く部分でもあります。 人間のモチベーション高める大切さについて、古今東西アリストテレス、アダム・スミス、フロイト、 マズローなどの賢人達が教えてくれています。 挨拶・モチベーションに関する私の実践項目は： ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ （1）積極的な挨拶 ⇒ メンバーの存在承認 ⇒ 行動承認 ⇒ ヤル気醸成 （2）メンバーの自我欲求・自己実現欲求（マズロー説）の醸成 （3）改善提案制度の活発化 ⇒ 改善スキル・手法の学び ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ （1）（2）に関して、以下のような参考資料を提供させていただきます。 大きな効果があります。皆様の実践努力にエールを送ります。頑張ってください。 第3回は、以上です。 次回、第４回は「現場力を高める“コミュニケーション＆リーダーシップ”の発揮方法 『人を中心においた経営で持続的成長を図る』」です。 ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.407 2010-06-08T23:14:43Z 2010-06-14T04:26:27Z

前回の続き・・・ (前回の「物流費の契約方法について・・・その1」はこちらから)...

成沢 拓也 氏 (前回の「物流費の契約方法について・・・その1」はこちらから) 前述した売上のｎ％や仕入れのｎ％といった物流費契約をした場合、 取り扱う商材によって上記が同じ条件でもかなり大きな違いとなります。 たとえば日用雑貨を取り扱う場合に、1才の段ボールに対する商品原価を比較すると、 ティッシュやトイレットペーパーの場合は数百円～1000円程度なのに対し、 化粧品などは数万円～十万円を超える場合があります。 同じ段ボール一個を取り扱うのに100倍も物流費が違うとなれば、 取り扱う商材が変わることによる物流費の波動リスクを荷主・物流会社双方が抱えることになります。 このようなリスクを回避するためには、ある程度の「契約の細分化」が必要となります。 ただし、荷主側のカウントが容易で予算化ができるためには「細分化の方法」がカギとなります。 物流費（特に運送費）を決定する要素は多々ありますが、大きくは以下の二つの要素で決まります。 距離と重量（もしくは容量） この二つを契約にうまく織り込むことができれば、かなりのリスクを回避することができます。 まず距離についてですが、都道府県別に設定する等の方法もありますが、 私が経験した中で一番現実的かつ実施例の多いパターンは、 「営業ブロック」や「販社単位」、「支社単位」といった荷主側の管轄エリア単位に設定する方法です。 荷主側の予算化の都合や管理を考えた場合、とても現実的な分割方法だからです。 重量（もしくは容量）については、商品マスタなどから計算が容易にできると思います。 これらをもとに、過去の出荷量と物流費から割り返して単価設定をすることで、 ある程度リスクを回避できる包括的な単価契約が完成します。 例）

エリア	過去出荷量	過去コスト	実績単価	契約単価
東北支社	60ｔ	1,200百万円	20円／㎏	⇒　？円
関東第一支社	600ｔ	9,000百万円	15円／㎏	⇒　？円
関東第二支社	400ｔ	6,400百万円	16円／㎏	⇒　？円
中部支社	300ｔ	5,400百万円	18円／㎏	⇒　？円
近畿支社	450ｔ	9,900百万円	22円／㎏	⇒　？円
中部四国支社	150ｔ	3,600百万円	24円／㎏	⇒　？円
九州支社	80ｔ	2,400百万円	30円／㎏	⇒　？円

しかし、商流の都合でどうしても売上や仕入れと物流費を連動させたいという場合には、 この方法では解決できません。 また商品特性や販売方法の違いなどから、商品別・販売ルート別に単位物流費が大きく異なる場合があります。 ではそのような場合はどうすればいいのでしょうか？ 次回ご説明いたします。]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.402 2010-06-06T23:07:00Z 2010-06-06T23:02:38Z

皆さんが物流現場で必ず見かけるマテハンの一つにパレットがあります。 パレットとは...

角井亮一 監修 ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.396 2010-05-30T23:04:00Z 2010-05-30T22:59:25Z

マーケティングを成功させる目的で、顧客の感想や意見を収集することは、 言うまでも...

橋本 直行 氏 http://twitter.com/ ・橋本アカウント→ http://twitter.com/nao_hash ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.394 2010-05-23T23:17:00Z 2010-05-23T23:12:35Z

中堅企業向けWMS「物流在庫名人」 当社では、消費財を扱う卸・メーカー・物流会社...

徳 伸一 図表9　物流在庫名人と周辺業務との連携イメージ お得意先ごとに個別対応が必要となる、EDIや指定伝票など帳票出力は「EOS名人」や「伝発名人」、 バーコード検品は「検品支援名人」と連携することで、柔軟に拡張できるのが特徴です。 「物流在庫名人」の導入企業の多くは、年商100億円以下の中小企業ですが、 小規模な物流会社にも導入実績があり、複数荷主の在庫管理、出荷業務を一システムで運用することが可能です。 導入企業はいずれも「在庫を管理」し、「業務の標準化」を実現した効果は大きく、 「物流センターの状態がよく見える」ようになり、社員ひとり一人の改善意識も高まっています。 けっして「物流在庫名人」だからうまくいくというわけではありません。 この小冊子「在庫管理で失敗しない7つのチェックポイント」でご紹介したことをご理解いただき、 実践することが在庫管理成功への近道であるといえるのではないでしょうか。 （終わり）]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.391 2010-05-16T23:05:00Z 2010-05-16T23:00:24Z

『私が実践した現場改善手法』 　　～競争優位な現場力の作り方～ 第２回 ： 物...

菅田 勝 氏 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ３つの改善コンセプト 　＜１＞ 勝てる仕組み創り 　＜２＞ 工夫できるイキイキ集団創り　　　　　　　 　＜３＞ 顧客第一思想 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ この考え方は、昔学んだシステム工学のマンマシン・インターフェースの考え方でした。 設備機器や情報システムが最先端でも、これを取り扱う人間のモラールが下がっていたら、 本来の性能（例えば生産性等）の半分も引き出せない場合が多々あるからです。 これら３つのキーコンセプトが混然一体となって機能すれば、 現場力があると評価される物流センターになると考えた訳です。 そしてその具体的な活動内容はどうあるべきか？を日々の現場運営での実証確認を通じて、 選定整理したのが概念図（２）『物流センター繁栄の要諦』でした。　　 概念図（２） 　 この概念図は、前述の３つのキーコンセプトを各々、 基礎部分としての地盤と土台（＜２＞工夫できるイキイキ集団創り）、 柱（躯体）及び屋根部分（＜１＞勝てる仕組み創り）、 使命感の発露部分（＜３＞顧客第一思想） に盛り込み、成るべく判り易い活動内容で整理しました。 この概念図を朝昼礼、リーダー会、方針説明会、改善発表会、掲示板等の場で、 何度も繰り返し説明して、協力を仰いできました。 計画５％、実行９５％と言われる通り、やってくれなければ、絶対に成果は得られません。 非正規従業員の多い改善が難しい職場ではありますが、改善実行力のある物流センター、 常にイキイキと改善に邁進し続ける集団創り目指して、現場の第一線で試行錯誤してきました。 次回以降、私が効果大きいと特に重要視してきた基礎部分（ＣＳ・明るく楽しく・５Ｓ・棚ロケ表示）、 柱（躯体）及び屋根部分（正しい繰り返し要素作業・改善提案活動）などの活動について、 順次紹介します。]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.386 2010-05-09T23:07:00Z 2010-05-09T23:02:30Z

輸送業者が荷主から業務を受託する場合の契約料金体系は様々あります。 よく聞くのが...

成沢 拓也 氏 ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.383 2010-04-25T23:09:00Z 2010-04-25T23:04:27Z

「トラックレンタカー運転手付きサービス」と定義された新サービス、レントラ便は、 ...

橋本 直行 氏 http://www.rentora.com/about/ 特に、表の中のメリット、デメリットの表記は、 自社の商品の特徴をアピールするのに役立っていると思います。 貴社の商品の競合と比べての差異点は、何でしょうか？ ぜひそれを明示する比較表を作成し、販促・営業ツールに掲載してみてください。 ・レントラ便→ http://www.rentora.com/ ]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.380 2010-04-18T23:09:00Z 2010-04-18T23:04:23Z

在庫管理システムの導入手順 これまでに在庫管理に失敗しないチェックポイントや在庫...

徳 伸一 図表７　分析のサンプル （3）システム会社とともに改善案の策定をおこなう 自社だけでプロジェクトを立ち上げ、自社内でさまざまな改善案を検討する場合も見受けますが、 できれば物流システムの経験が豊富なシステム会社からのアドバイスも参考にしてください。 システム会社と一体となって自社の課題に取り組むことが成功の秘訣だといえます。 図表８　改善案のサンプル]]> tag:www.logistics-costdown.com,2010:/professional//3.378 2010-04-11T23:08:00Z 2010-04-26T07:46:39Z

『私が実践した現場改善手法』 　　～競争優位な現場力の作り方～ 第１回：物流サ...

菅田 勝 氏 即ち、経営資源インプットがあり、物流サービス工程があり、 結果としての物流サービスと経営成果のアウトプットであります。 物流活動が複雑化・高度化した現在、自社単独で、物流サービス活動の全てを展開することは不可能に近く、 請負企業や実運送企業等、多数のパートナー企業との連携協力を得て、この役割機能を果していると言えます。 概念図から判る通り、現場力とは、この一連の諸活動を総称して（商品力・生産力・販売力と同じく）、 顧客への物流サービスによる顧客満足度の提供水準の高低と、 合わせて自社経営活動の業績達成度を意味したものと理解して良いと思います。 即ち、現場力による物流改善とは、下記のような内容を指すと考え、従業員の協力を得て、 改善活動を実践して参りました。 --------------------------------------------------------------------------------- 【物流サービスにおける顧客満足度向上】 　（１）アベイラビリティー（欠品、納期順守率） 　（２）顧客クレーム（発荷主、着荷主） 　（３）事故（商品、人身） 　（４）在庫管理（棚卸差異） 【経営活動における業績の達成度】 　（１）業績（P/L、B/S、C/F） 　（２）顧客満足度（物流品質、業務継続リピート＆新規業務受託） 　（３）従業員満足度（モラール、改善提案、専門性、退職率） --------------------------------------------------------------------------------- 有り体に申せば、私達、物流事業者の役割は、荷主にお役立ちし、同時に従業員の満足度を高め、 企業発展していく役割であると申せましょう。 高品質、迅速、低コストな物流サービスを提供していく実現力（ドライビングフォース）が 現場力そのものであるとも言えます。 物流業は典型的な労働集約型産業であり、多数の従業員を組織化、モチベーションを高めて、 彼等の能力を最大限に活用していく取組みが、競争力の源泉となります。 彼等により良く理解してもらって、ベクトルを合わせ、受身ではない、前向きで積極的な実践活動を 展開してもらうためにも、現場力についての判り易い定義付けが重要な意味を持つ訳です。 この明確な理解が、現場レベルでの『改善力』において、大きな優位性（武器）になるのです。]]>