物流コスト削減.com：プロの視点

今日からはじめる3PL「3PL体制の確立のために」

Mon, 30 Jan 2012 09:04:14 +0900

３ＰＬ体制に移行していく場合について考えて見ましょう。元請け形態を３ＰＬに近づける第１歩は元請け事業者にマネジメント料（業務企画管理料）とコストを分離し、明示してもらう事が近道でしょう。具体的に考えてみましょう。元請事業者の３ＰＬ部門をＡ、実業務部門をＢ、他の物流事業者をＣとＤとします。まず元請事業者は同じ会社でありながら、別な機能を果たすために部門を２つに分けて考えます。Ａは荷主の立場から複数の物流事業者の実務を組み合せて、ロジスティクス業務の改革／改善／管理などを行います。ここの部門は、高度なノウハウやその運用管理の対価としてマネジメントフィ（業務企画管理料）を収受します。ＢはＡと同じ元請事業者ですが、実務部門です。ここの部門はその他の物流事業者ＣやＤとそのコストや品質を競います。そして実物流業務の対価として料金を収受します。元請事業者にとっては最終的な売上は、元請としてトータルで収受しているときと変わらないので、受け入れやすいのではないでしょうか。ただし、３ＰＬ事業者としてのマネジメント能力があるか、中立的に自社の実務部門を他社と比較できるかという大きな壁があります。このように元請事業者を、「ノウハウで勝負する部門」「実業務のコストと品質で勝負する部門」に分けることによって、３ＰＬに近づくことができます。２つの機能に分けられない物流会社は３ＰＬ事業者としての実力は「？」ではないでしょうか。あとは、.意図的に自社を使っていないことを取り決めた管理指標で確認して行くことです。海外では、実物流事業者が３ＰＬ子会社を設立して機能を分離し、親会社利用の比率の制限を示して独立性を明示している企業もあります。あとは、意図的に自社を使っていないことを取り決めた管理指標で確認して行くことです。海外では、実物流事業者が３ＰＬ子会社を設立して機能を分離し、親会社利用の比率の制限を示して独立性を明示している企業もあります。元請事業者をがこのような形で３ＰＬに近づけていく場合に、荷主が取ってはならない行動は、 最初に決めたマネジメント料（業務企画管理料）をどんどん削減しようとする事です。これは従来の「運賃たたき」と何ら変わりない行動で、パートナーとしての行動ではありません。つまり、従来の上下関係の意識が抜けずに、自分だけよければよいという考え方にほかなりません。ただ、このような行動に出る企業は３ＰＬ事業者からの信頼を無くし、自社のロジスティクス業務の混乱を招く事となるでしょう。そして結局、最終的には自社にその混乱のつけが回ってくる事となるでしょう。委託先の物流事業者は、３ＰＬを遂行できる実力がありますか？

３ＰＬを理解して有効活用しよう

Mon, 23 Jan 2012 12:52:22 +0900

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願い申し上げます。以前、こちらの記事で「３ＰＬの活用方法」についてご紹介いたしました。 http://www.logistics-costdown.com/professional/2011/06/0620811.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2011/07/0719826.html これらの記事でも書きましたように、日本では現在多種多様な業者が３ＰＬサービスを展開しています。提供するサービス内容も、部分的なものから設備投資をともなった大きなものまで様々な形のサービスが存在しています。委託する側においても、様々な理由で３ＰＬを利用しています。しかしながら、私は日本ではまだまだ３ＰＬが活躍するシーンがあると思っています。この際３ＰＬというサービスについてあらためてご紹介いたします。是非、みなさまの企業でも３ＰＬというサービスの活用方法を検討してみてください。

３ＰＬとは何か

「Third（3rd）Party Logistics（略して３ＰＬ）」とは、一般的に荷主に対して物流改革を提案し、包括して物流業務を受託し遂行することを言います。

基本的には、荷主と運送業者という「利益相反」する関係による不都合を解決するために、ノウハウを持った第三者（日本では運送業者と同一である場合もある）が、荷主の立場に立って、ロジスティクスの企画・設計・運営を行う事業が「３ＰＬ」だと考えられています。(日本通運社ＨＰに記載)

「３ＰＬ」と従来型の「元請け」との違い

・元請け…運送会社（売り手）が提供するサービス ・３ＰＬ…荷主(買い手)でも運送会社(売り手)でもない第三者が提供するサービス

３ＰＬの第一の魅力は、なんといっても「第三者が買い手側の立場に立って物流を構築してくれる」という点です。運送会社や物流会社などのいわゆる「売り手」から提案されるサービスを選ぶのではなく、自社（買い手）にとって必要なサービスを第三者が自社に代わって作り上げて、運営をしてくれるというものです。

３ＰＬというサービスの魅力についてご理解いただけましたでしょうか。次回以降３ＰＬサービスの業者選定方法と失敗事例について紹介させていただきます。

人事評価制度の目的

Mon, 16 Jan 2012 09:50:34 +0900

人事評価制度の構築・運用の目的は、経営トップの方針を、組織内に示すことです。経営トップの方針は、イコール組織構成員の行動指針だからです。ですから、評価項目の策定にあたっては、まず経営理念、経営方針を、明確にしておく必要があります。それらを明確にした上で、項目に反映させれば、共通の目的の下に一体化した、強い組織づくりにつながる制度ができます。例えば、Ｓ倉庫社は、行動指針のひとつに「【知識】…より多くの知識を手掛かりに、より高付加価値な仕事を実践しよう」という言葉を掲げています。その指針に基づき、同社の拠点長の評価項目の中には、次のようなものがあります。「仕事に役立つ知識習得・自己啓発のために、積極的に読書を行なっているか？」この項目の実行度合いを、定期的に、定量評価することにより、経営トップの理念・ビジョンの実現につなげていくという意向です。 人事評価制度を構築する際には、経営トップの方針とつなげることが最も重要です。

3PL事業者の事業運営

Mon, 26 Dec 2011 09:10:58 +0900

3PL事業者の事業運営について、企画提案と実務運営に分けて考えて見ましょう。 [企画提案フェーズ] 3PLの範囲は物流にとどまらず、生産や販売など関連するところが対象となります。物流事業者は、一定の条件下でよりよいものを提供しようと提案するのが基本的な考え方ですが、 3PLではさらに範囲を広げて、物流の枠組みを作るところから提案することが必要です。従って、従来の物流提案と比べると、その対象範囲が広く、理論と実務を知っている複数の人材チームが必要です。この提案チームが、現状を把握し、改革／改善提案を行ったとしても、成約に至らない場合もあります。提案のコストが先行することになります。 3PLの実務前提での提案となると、荷主側は無料提案を求めてくるのが一般的です。しかしながら、ロジスティクスを改革しようとするなら、コンサルティングと実務運営を分けて進めるべきです。 3PL事業者は、提案に際して、拠点ネットワークや配送などのシミュレーションをなどをもとに提案を作り上げます。この提案を作り上げるまでのノウハウは大変貴重なものです。 荷主と3PL事業者が、一緒に計画立案を進めることで、自社にあった良い提案が作り上げられることになります。 それらを考えれば、とても大切な改革案作成にお金をかけてもトータルではメリットがあると思われます。
[実務運営フェーズ] 従来の荷主／物流事業者の関係は、荷主と事業者は上下の関係でした。言い換えれば物流事業者は弱者です。これが3PLでは、メリットもリスクもシェアする戦略パートナーとして、対等な立場となります。またコストダウンを図るために、従来は複数事業者の競争によるコストダウン手法が多く採用されてきましたが、 3PLでは一定の業務を1社で引き受けトータルの中でコストダウンを図る考え方になります。 パートナーですから、効率化のメリットが双方に分けられるようにしなくてはなりません。 メリットが享受できないため提案しないという従来の課題をクリアしなければ3PLは長続きしないと思われます。また、業務開始当初は効率化ができても、時間とともにテーマが減少し、効率化できない状況になることが多いです。そのとき、別の事業者に委託する方法もありますが、制約条件を変えることでさらに効率化できるところがないか見直してみることが必要です。 スタートから時間がたち、環境や条件が変化していますので、3PL事業者と新たな改善チームを作ったり、再度コンサルティングを受けるなどすることが、効果的です。
最適なロジスティクス体制確立／維持／改革のために、3PL事業者をパートナーにしていますか？

×時間を減らす　×時間を買う　⇒ 　◎ 時間を売る

Mon, 19 Dec 2011 09:15:00 +0900

二つの事例を見てみましょう。事例A）倉庫担当者のつぶやき「このお客さんの仕事は手間がかかる割にもうけが少ないんだよなあ」「作業時間が一時間もかかるのに売上が800円しか上がらないんだ」「社員にしかできない作業だから人件費考えたら絶対赤字だよ～」「この仕事断った方がいいよ」事例B）営業マンの会話「あのお客様に行くのには、一般道より首都高で行った方が一時間も早くつくよ」「高速代は700円しかかからないから、時給で考えたらその方が絶対安いよ」こんな会話、いたるところで聞きますよね。これらは「時間を減らす」とか「時間をカネで買う」という発想です。たとえば社員の人件費が時間給換算で2,000円/時だったとしたら・・・一見すると全く正しい考え方に見えますよね。では質問です事例Aの場合・・・赤字の作業と判断して取引を止めたとします。赤字は減りましたか？事例Bの場合・・・首都高を使うことにしました。利益は増えましたか？

さらに、みなさまとなじみの深い「物流現場におけるABC分析」の話をしましょう。ある物流センターでABC分析を行いました ① 業務を活動別に細分化しました ② 実際の活動にかかる時間を調査しました ③ 調査を基に活動別の原価を分析しました ④ 原価の高い活動の効率化を検討しました【結果】人件費の高い社員の行っている出荷準備作業（10時～12時）にムダがみつかり、 30分/日の作業工数を削減できました。物流コストは減りましたか？そうですよね。この社員の人件費はおそらく変わらないので物流コストは減りませんよね。ここまでお話すれば、みなさまどんなお話をしているかお分かりのことと思います。私が言いたいことは「時間を減らす発想」や「時間をおカネで買う発想」だけではコスト削減にはならないということです。「時間を売ること」すなわち「作った時間を何にどうやって使うか？」まで考えることによって、はじめてコスト削減が達成されるのです。

以前こちらでも書きましたが、人件費以下の単価の作業であっても、時間を有意義に使うことができれば事業の収支を良化することは可能なんですよ。みなさまの現場でも今一度「時間とコスト」について考えてみてはいかがでしょうか？

ハローワーク活用のポイント

Mon, 12 Dec 2011 09:11:14 +0900

人材を募集するにあたって、「ハローワークはあまり有効な手段ではない」と考えている採用担当者は、多いようです。その理由は、「よい人が応募してこない」、「そもそも応募数が少ない」などでしょう。しかし、実は、やり方次第なのです。ハローワークを使って、満足のいく成果が得られていないケースのほとんどは、 求人申込書の書き方に、問題があります。 この書類を、一所懸命に、熱くしたためないから、熱い人材が多数応募してくる、熱い状態にならないのです。まず大切なのは、各項目の記載欄には、目いっぱいの字数を入れ込むことです。ほとんどの企業は、各欄を埋め切っていません。ここで、アピール力に、大差が出ます。そして、それらの文章は、できるだけ懇切丁寧に、解かりやすく書くことです。特に、「仕事の内容」の記載欄は、業務内容がイメージできるように、できるだけ易しく書く必要があります。求職者志向で臨めば、必ずよい成果が出せます。

今日から始める3PL「提供するサービスの基準」　その2

Mon, 28 Nov 2011 09:05:46 +0900

前回の続きです。（→今日から始める3PL「提供するサービスの基準」　その1）

・３ＰＬ事業者と荷主は、必要に応じて商品規格（サービス内容）を決めていく必要がある・当初決めたサービス範囲になるように双方でどう改善していくのか、　もしくは改善の余地がないのなら料金の見直しを検討する・ドンブリ勘定では細かい管理や改善につなげることが難しい。　サービスの範囲をきっちり決める事によって結果的にコストダウンにつながる

このようなことを進めようとした場合問題になるのは、当初のサービス範囲の取り決めが曖昧なため細かいところまで突っ込んでいけないということがあるでしょう。これは、まず考え方を双方で理解しあい、サービス範囲を決めることから地道にはじめるしかないと思います。新しい取引の場合は、その基本型を作っておいて、そこから決めていくという方法があります。物流業務は２つと同じものはありませんので、それぞれの形に合わせていく必要があります。アメリカの物流事業者の中には、営業担当の仕事はこのような商品規格を作ることだという会社もあります。このような規格と価格が明確になっていけば、価格競争だけではなく商品（物流サービス）のコストパフォーマンス（＝価格性能比）で競争する時代になっていくのではないでしょうか。そのような時代になるにつれて問題になるのは、どのようなことを明記すべきなのか、どのように競争をすべきかということです。物流サービスに同じものはありませんので、大変難しい問題です。しかし、比較的定型的なサービス（宅配便、特積み輸送、引越、チャーター輸送など）から項目を明記し、比較していくことがよりよい物流サービスが提供される社会への第一歩だと考えています。よくあることですが、「品質事故ゼロです」という３ＰＬ／物流事業者があります。しかしながら、これらはあくまでも目標であって、残念ながらいつもゼロのはずがありません。それなら逆に正しい実態を伝える意味からも、「品質事故はオーダーあたり、●％以下です。」ということのほうが荷主から見ても現実的ではないでしょうか。そして、その水準を保証し、更なる改善でその低下を図り、万一達成できなかったときのペナルティまでつければ、３ＰＬ事業者としての信頼は高まるでしょう。商品規格は、荷主にとっては持ちつ持たれつでうまく運用している現在の関係をより高度にしていくためのものとして理解していくことが必要だと思いますし、物流事業者にとっては高度成長時代からの「待ち」「受身」の考え方を変えることで真の３ＰＬ事業者と基礎となるものではないかと思います。３ＰＬ事業者として、この点を明確にしていくことが「荷主のパートナーとして改善を行う」というキーワードの実践となります。御社の物流サービスの範囲と内容は明確ですか？

運賃の逆進性と営業戦略・・・その２

Mon, 21 Nov 2011 09:06:54 +0900

前回の続きです。（→運賃の逆進性と営業戦略・・・その１）そのひとつが【まとめ買いのお客様への割引の指標として使う】という方法です。たとえば現行の運賃コストが平均20円／㎏だとします。一度の注文で50㎏の注文を頂いているお客様の場合、配送コストは1,000円／回ということになります。（この場合、平均で見ていいのか？などという細かい話はおいておきます）このお客様が月間に10回の注文を頂くとすれば、一か月の配送コストは10,000円、配送量は500㎏ということになります。販売する商品の仕入れ原価が40円／㎏とした場合に運賃と仕入れ原価を合計すると、月間トータルで30,000円と言うことになります・・・この30,000円をすなわち販売原価だとしましょう。現在のお客様への販売単価が100円／㎏だとすると、販売価格は月間で50,000円になります。以上の条件を列記すると以下のようになります。 これを現在のお取引条件と言うことにしましょう。 ※パターンaとします・販売価格　 50,000円・仕入れ原価　 30,000円（うち運賃が10,000円）・粗利 20,000円（粗利率40％）じゃあ、このお客様にまとめ買いをして頂くと物流コストのメリットはどのように考えられるのか考えてみます。前回のグラフを見てみましょう。

このグラフの場合、物量が倍になると運賃単価は70.5％となります。この数字を使って考えてみます。（皆さまは実際の数字を使って考えてみてください） 現在10回／月納品しているところを5回にまとめて頂いた場合どうなるでしょうか。 ※パターンbとします・配送原価が70.5％となるので運賃は7,050円です。・同じ価格で売った場合、粗利は2,950円増えます。・販売価格を95％としても粗利は20,000円から20,450円に増えます。・お客様も安く購入できるというメリットが発生します。 今度は単純に一度の購入量・月間納入量いずれも倍にして頂いた場合を考えてみます。 ※パターンcとします・月間の納入量は1,000㎏と２倍になります。・配送原価は70.5％となりますので運賃はパターンbの2倍の14,100円です・粗利を20,900円に増やしてもお客様には25％の販売コスト削減を提案できます。これらのパターンを表にまとめると下記のようになります。

運賃を単純に「コスト」と考える発想から、運賃の特性を理解した上で戦略的にとらえる発想に変えて考えてみてください。商売全体を通して利益が出るためにはどうするのか？お客様にメリットを出すためにはどうするのか？少し視野が広がっていいアイデアが浮かぶかもしれませんよ。

それをやめられないか

Mon, 14 Nov 2011 09:15:46 +0900

業務の効率化を図るとき、最も効果的な手段は、ある工程自体をなくしてしまうことです。 今まで必要としていた作業工程そのものを、やめてしまうのです。飲食業専門コンサルタントの島津好孝氏のブログに、とてもよい例が紹介されています。先日、島津氏は、あるクライアントから、タマネギの皮を剥く機器の紹介を依頼されたそうです。そのときの彼の回答は、「『剥きタマネギ』を仕入れましょう」。調べてみると、剥きタマネギを安く卸してくれる企業があり、結局は、皮剥き機を導入するまでもなく、コストが下がったそうです。加えて、従業員が皮を剥く手間もなくなりますから、コスト削減効果は、仕入れ代だけに納まりません。皮剥き機を買う費用もかからず、最高の結果です。業務を効率化するには、次に挙げるECRSの４つのステップで行なえばよいと言われています。まずは、その工程自体をなくしてしまえないか、考えてみましょう。

物流現場の包装資材の見直しを考える～たかがダンボール１個と侮るなかれ～

Mon, 31 Oct 2011 09:10:32 +0900

ここ数年、メーカーでは積極的に包装資材の削減に取り組んでいるのが話題になっています。日経流通新聞の２０１０年４月２６日の記事では、大きく「エコ包装利益を生む」という見出しで、資生堂の久喜工場で開発された、人気商品「ツバキ」の箱を改良して、１０面体段ボールにする事例が紹介されていました。従来の四角い箱の隅を切り落として１０面体にすることで容積が２５％も小さくなり、ダンボール使用量は重量で２５％も削減、総面積で４０％も削減できたとのこと。その結果として、段ボール資材費用のコスト削減でき、これまでパレット１つに３２個しか詰めなかったものが３６個も詰めるようになり、トラックへの積載効率も大きく向上する効果を生みだしたそうです。これまで、いろんな物流現場を訪問させて頂きましたが、多くの現場で包装資材の管理が行き届いていないのを見かけます。どの現場においても、入荷や受注処理、ピッキングや出荷作業、在庫管理、クレーム対応などに追われて、資材管理まで手は回らないというのが現場の本音であるのは事実です。特に１０年以上も経過している物流センターでは、いつの間にかアイテムも増えて、出荷用の段ボールの種類も増えてしまっていることはとても多いです。気づけば段ボールだけで、３０種類もあり、資材在庫だけで相当なスペースを埋めているなんてこともあります。ある物流現場で現場担当者にヒアリングをしたら、段ボールや緩衝材なんかは、なじみの包装資材屋に在庫管理から置き場所の整理まで任せてしまっているなんてところもありました。私も、初めて物流に携わった頃は包装資材の改善なんて、特に興味もありませんでした。ただ、上司が、出荷の閑散期に段ボールをガムテープを使わずに梱包できないかとか、紙テープで十字に包装してみようとか、試しているのを見ておもしろそうだなと興味を持ったのが包装資材改善とのかかわりです。特に記憶に残っているのが、段ボールの厚みを通常より薄くした試作品ダンボール箱を、実際に商品を入れて東京のセンターから福岡のセンターに送り、届いた時の形状を写真で送ってもらったことです。次にまた、東京にそのダンボール箱を戻してもらい、実際の配送に耐えられるか強度を確かめる実験など、当時の上司からたくさん包装について教えて頂きました。では、物流現場における包装コスト削減のヒントは、どこにあるのでしょうか？包装費を低減させる場合は、商品の価格により、破損率とのトレードオフで考えなくてはいけません。つまり、安い価格の商品の包装に金をかけても仕方がない、ということです。そのうえで考えると梱包改善できる商品梱包には、３つのポイントがあります。 以上の３つの点を基軸として、梱包改善できそうな商品の包装を見直すことで、大きく包装コストだけでなく、目に見えないクレーム対応費用、破損費、人件費などを削減することにもつながってきます。

今日から始める3PL「提供するサービスの基準」　その1

Mon, 24 Oct 2011 09:40:08 +0900

以前に、サービスの範囲と内容を決めることが必要だと述べました。（→今日から始める3PL「3PL化の課題（3PL事業者側）」）今回はもう少し考えてみましょう。ある物流会社の配送車が小売店に配送に行きました。「こんにちは、○○物流です。荷物をお届けに参りました。」「じゃ、悪いけど２Ｆまであげてくれる・・・・」「わかりました」（・・・またか。時間がかかるなぁ。ほかのお客さんはトラックの横で良いのに）こんな光景があるのではないでしょうか？このような違うサービスを提供していながら、同じ料金でやっていることが多いでしょう。これは商品規格についての曖昧さが生んだ結果だと考えています。 商品規格とはいったいなんでしょうか。 たとえばパーソナルコンピューターは、メモリの容量やハードディスクの容量などの仕様がカタログに明記されています。そして、販売店の中には、複数のメーカーのＰＣを並べて、価格のタグにその仕様を比較しやすいように書いてあるところもあります。消費者は自分の利用する目的に合わせて、必要な仕様と価格を比較しながら購入していると思います。では物流サービスではどうでしょうか。宅配便や引越サービスは比較的明確になりつつあるように思いますが、消費者が直接購入するサービス以外ではまだまだ曖昧といわざるを得ません。その結果冒頭のような光景が繰り返されるわけです。物流サービスの規格を考えてみましょう。輸送サービスなら受注、車両手配、運行指示、積込、輸送、取卸、受領、報告、精算といった作業の段階があります。この中で３ＰＬ事業者と荷主は、必要に応じてサービス内容を決めていく必要があると思います。たとえば、受注なら「受注時間帯」「受注タイミング」「受注方法」「受注枠」「受注時確認項目」などを決めるべきです。（図1）

こんなに杓子定規に物流の世界は行かないよという話が必ず出てきます。物流事業者は現在でも締切時間を超えてもできるだけオーダーはすべて消化していこうとがんばっています。しかしながら、それとは別に時間帯別のオーダー件数を統計的に捕らえることが必要です。そして、当初決めたサービス範囲を超えているが努力している比率を示して、 荷主とサービス範囲の見直しをするのです。当初決めたサービス範囲になるように双方でどう改善していくのか、もしくは改善の余地がないのなら料金の見直しを検討するわけです。サービスの対価としての料金ですから、当初決めた以上のサービスに対して料金がかかるのは当然だからです。（その他の要素は別にして、この点だけを考えた場合です。）一方荷主側は、無料でサービスを受けられているような錯覚に陥るため、このような線引きをしたくないかもしれません。しかしコストはどこかでかかっていてそれが目に見えていないだけです。冒頭の例ですと、配送コストは荷主から見れば同じもしれませんが、このようなサービスの範囲を明確にすると、トラックのそばに荷物を取卸して終わる場合と２Ｆまで持ってあがる場合は配送コストがかわってきます。顧客別のコストや利益率管理に利用できるのをはじめとして、すべてがトラックのそばに取卸すことが前提なら、より効率的な配送をすることが可能になり、コストダウンにつながるからです。以上のようにドンブリ勘定では細かい管理や改善につなげることが難しいのです。＜次回に続きます＞

運賃の逆進性と営業戦略・・・その１

Mon, 17 Oct 2011 09:12:00 +0900

運賃は重量（質量、容量、カサ量、換算重量含めて・・・以下ここでは「重量」と言います）と距離で決まります。重量や距離が増えると運賃が大きくなるという性質を持っています。とりあえずここでは距離の話は触れません。重量と運賃の関係は一般的に以下のように変動します ◎重量が増えると運賃も増える ◎しかし重量が倍になった場合でも運賃は倍にまではならない ◎すなわち、重量が増えると重量当たりの単価が下がって割安になる（運賃の逆進性） タリフ運賃や個建て運賃、三辺合計の運賃など様々な運賃表がありますが、いずれの場合も上記の傾向を含んでいます。＜弊社のあるお客様の運賃傾向を分析したグラフ＞出荷量と運賃の関係のシミュレーションを行った結果のグラフです。出荷ロット（※１）が増えた場合の運賃傾向を調べたデータをグラフ化しました。（※1　出荷ロット・・・一件当たりの出荷重量）この図を見れば上記で述べたことがよく解ると思います。 ◎重量（出荷ロット）が増えると（100％⇒200％）、運賃が増える（100％⇒140％） ◎しかし重量が倍になった場合でも運賃は倍にまではならない（140％） ◎すなわち重量当たりの単価が下がって割安になる（100％⇒70％） ちなみに、このロット分析については「運賃計算ソフトウェア（シミュレーションソフト）」が必要です。（物流会社との契約が簡単な契約であればエクセルで分析出る場合もあります）（他には伝票を一片一片手で計算するというローテクもありますが・・・）３PLプロバイダーであればこのような計算は得意です。弊社もこのような運賃シミュレーションの相談をよく頂きます。（弊社の場合は基本的に無料でシミュレーションをさせていただいています）では、次にこれをどうやって営業戦略に活用すればいいのでしょうか？・・・次回その方法をご紹介します。つづく

無条件で不採用

Tue, 11 Oct 2011 09:50:32 +0900

繁盛倉庫企業、浜松委托倉庫の通販物流部門の責任者、小田久文氏は、独自の選考手法で、パート社員の採用を行なっています。小田氏の選考は、求職者数名を並べての集団面接方式です。面接にあたっては、倉庫構内を連れてまわって現場見学をさせ、業務の内容を、あらかじめ知ってもらいます。このときに、やる気に乏しい人を見分けるコツがあると言います。そのコツとは、「一番後ろをついてくる人は、無条件で落とす」というものです。確かに、やる気があれば、引率者の話を、一言も聞き漏らすまいと、一所懸命前に出ようとするでしょう。常に一番後ろにいる時点で、あまり意欲的ではないということが解かります。かの、樹研工業は先着順で人材を採用していますが、その方針とも通ずるルールがあると思います。 ■浜松委托倉庫→ http://www.h-itaku.co.jp/ ■関連記事→ http://www.ecologi.net/hashimoto/hashimoto-top/110807.html?mailtop

今日から始める3PL「3PL化の課題（3PL事業者側）と対策」

Mon, 26 Sep 2011 09:08:53 +0900

前回、３ＰＬ事業者側の課題を考えてみました。・荷主がパートナーと認める実力が必要・提供するサービスの範囲／内容を決める・契約書の整備　　　　　　　　　　　　　→前回の内容はこちら今回は、その課題を解決する案について考えて見ましょう。荷主がパートナーと認める実力の第一は提案力です。この向上のために、物流団体連合会や日本ロジスティクスシステム協会をはじめとするところでいろいろな研修が行われていますので、受講することがひとつの手段です。その他の手段としては、外部からの人材の登用です。自社だけにとどまらないいろいろな場面や文化を経験した人材を登用することは、レベルアップと風土の改革を図る近道です。今後は、公的機関による実務に沿った提案力向上のプログラムがもっと増えていくことが必要です。次に委託する側は、提案書の内容は当然のこととして、やはり実務運営能力が知りたいところです。すでに受託している同様の業務があり、しっかり運営されていれば信頼を得ることはできると思います。では、同様の業務を受託していない場合はどうすればよいでしょうか。提案だけでは信頼を得られないことが多いですが、、別の業務のノウハウをもとに小さな業務受託から開始し、実力を示すことが早道です。サービスの範囲と内容を決めるためには、荷主側／３ＰＬ事業者双方の考え方が合わなくてはなりません。現在は、まずはその啓蒙活動が必要な状況です。 考え方の啓蒙とともに、具体的に標準３ＰＬサービス基準の作成／配布がされれば、理解も進むのではないでしょうか。そして、それをもとにした契約書については荷主側の場合でも述べましたが、国土交通省で作られた「３ＰＬ事業促進のための環境整備に関する調査報告書」（平成１９年３月）の 「３ＰＬ契約のガイドライン」の、より具体的な案が出ればよいと思います。このように、３ＰＬ事業者側の課題解決には、自らできることもありますが、公的機関からの支援もまだまだ必要な段階です。３ＰＬ事業者として、荷主にパートナーと認められる実力は十分ですか？

品質とコストはトレードオフ？

Tue, 20 Sep 2011 09:00:28 +0900

品質を上げるためには様々なコストが発生するというのは、物流業界でも当然の話です。輸送中の商品の荷痛みを防ぐために梱包を強化したり、車両をエアサス車にしたり、荷積みの固定に時間をかけたり・・・倉庫の作業ミスを防ぐためにハンディ検品を導入したり、ピッキングシステムを導入したり、ケースマークを変えたり・・・これらはすべてコストをかけることによって品質を上げるという考え方です。このように、物流においても多くの場合品質とコストをトレードオフで考えることができます。 ではどこまで品質にコストをかけることが正解なのでしょうか？ 物流マネージャーの皆さまは、一般的に以下のようなグラフをイメージしてコスト最適な品質管理を行っているのではないかと思います。しかしながら最近では納入条件における品質基準がどんどん厳しくなっています。シックスシグマなどという基準についても耳にすることがあります。 ※米国モトローラが発祥の6σ（シックスシグマ）と言う考え方においては、　　3.4ppmというエラー率をスローガンとしています。 ※6σとは統計学の考え方で「品質特性値がμ±6σの範囲の外に出る確率は100万分の3.4である」　　という状態のことをいいますつまり品質はコストとトレードオフで考える問題である以前に、 ある一定基準以上の品質があることが取引要件となっている場合が多いのです。では、この品質に対して発生するコストについてどこで吸収できるのでしょうか？私が経験した一つの現場の事例をご紹介します。量販店向けのセンターで、日当たり200店舗、月間４０万ピースの出荷があるTCです。当初の納品エラー率はおよそ150ピース／40万ピース月間（375ppm、0.0375％)でした。品質管理目標を100ppmとしてピッキングシステムの改造や検品システムの改良、そして作業者へのトレーニングなどを行い、1年後には25ピース／40万ピース（62.5ppm、0.00625%) の品質となりました。そして、目標としていた品質基準を達成したことから、当時店舗で行っていた検品作業を廃止することにしました。当時検品には200店舗全ての平均で30分かかっていました。内容検品を廃止することにより店舗での検品時間は半分になりました。単純に人件費計算すると 20回×200店舗×1000円／時×0.5時間＝2,000,000円これを先ほどのグラフに加えてみると品質にかけたコストを十分に回収できることがわかります。このように、広い視野で考えると 品質を上げることによってコストダウンができる部分が見えてくる場合があります。単純にコストと品質はトレードオフと考えずに、今一度品質とコストについて周りを見渡してみてください。新たなアイデアが浮かぶかもしれませんよ。