物流コスト削減.com：プロの視点

やる気1.6倍の法則

Mon, 14 May 2012 09:11:25 +0900

浜松委托倉庫（本社：静岡県浜松市）の米津出荷センターは、５Ｓが徹底され、作業員の皆さんがイキイキ働く、すばらしい現場です。秩序とモチベーションの両方が保たれています。本センターを統括する部長、小田久文氏は、ルールを示す際に、必ずその背景や目的をしっかり伝えます。これが、高レベルな現場を実現している理由だと思います。例えば、本センターの畳敷きの休憩室では、休憩時間終了時に、必ず平机をたたんで壁際に並べて立て掛け、座布団は所定の場所に所定の枚数を重ねて、片付けなくてはなりません。小田部長は、このルールの目的を、「毎回しっかり片付けることによって、忘れ物を防ぐため」とハッキリ示しています。こういう理由を、繰り返し伝えることにより、各種ルールが、納得の上で徹底されています。船井総研創業者の船井幸雄は、ただ単に仕事をしたときのやる気（≒効率）を１とすると、その仕事の目的を理解した上でする場合のやる気は1.6倍になると説いています。米津出荷センターの現場には、この法則が現れています。

今日からはじめる3PL「3PL事業者の選定」

Mon, 23 Apr 2012 09:22:19 +0900

３ＰＬ事業者を選定する場合について考えてみましょう。まず、候補企業の選定に困ったり、名前だけで候補にしてしまったりという場合が多いと思われます。この点については以前にも触れましたが、３ＰＬ諸表の公示制度のようなものがあればよいのですが、現在そのようなものがありませんので、別の手段を考える必要があります。ただ、選定に入る前にすべきことがあります。まず、現在のロジスティクス業務を整理し、必要なところは改善し、どこまで委託するのか、委託する際に重視する点は何かなどを決めることです。一般的には、物流費として管理していても、支払い物流費だけの場合や、社内物流費を含めていても全体を捕らえていないことが多く、物流会社に見積をとるとこんなに掛かるのかと驚くことがあります。そうならないためにも、正確に物流コストを把握することが必要です。自家物流をアウトソーシングする場合は、特にその整理が必要で時間が掛かると思われます。今まで社内だから通用したことも、アウトソーシングするためには線引きが必要になってきます。またシステム面でもＥＲＰなどの基幹のシステムとロジスティクス用のシステムの切り分けが必要です。これらをうまく進めるためには、コストはかかりますが、コンサルティングを依頼することが近道です。物流費やロジスティクスコストを正確に把握していますか？（次回に続く）

倉庫や物流センターのピッキング方式について　その１

Mon, 16 Apr 2012 09:27:38 +0900

【摘み取り（つみとり）方式と種まき（たねまき）方式】 倉庫や物流センターでの仕分けの作業の事を「ピッキング作業」と呼びます。この「ピッキング作業」には大きく分けて２つの方法があります。「摘み取り（つみとり）方式」と「種まき（たねまき）方式」と呼ばれる方法です。専門誌やインターネットの記事でたくさんの説明を見つけることができます。そこには多くの場合、それらに付随した難しい説明が書かれています。（シングルピッキング、トータルピッキング、オーダーピッキング、デジタルピッキング・・・など）それゆえに、これらの方式を難しいものだと思っている方も多いと思います。実はこれらのピッキング方式はいずれも単純で、その方法や特徴が分かれば作業をより効率的にしたり、作業精度を高くしたりすることができます。この際、ご存知の方も多いとは思いますがあらためてこの２つのピッキング方式について、その方法と特徴について説明します。 ◆ 摘み取り（つみとり）方式とは ◆ リンゴやミカンの木から果実を摘み取るようなイメージの作業の事を言います。みなさんがスーパーやコンビニで、「買い物かごに欲しい商品をピックアップする行為」がそれにあたります。（本来の「ピッキング」という言葉の意味はこちらの作業イメージに近いですね） ◆ 種まき（たねまき）方式とは ◆ 手に持っているタネを決められた畑に植え付けるようなイメージの作業の事を言います。スーパーやコンビニで例えると、「配送センターに入荷した商品をお店別に仕分けする作業」のことを言います。ではこの２つのピッキング方式、どのように使い分けるといいのでしょうか？次回その方法についてご説明いたします。

挨拶の強化

Mon, 09 Apr 2012 09:18:17 +0900

企業を訪問した際、従業員の方が、明るく元気に挨拶をしてくれると、とても気持ちがよいものです。顧客によっては、その印象が、発注を決める大きな要素になるほど、挨拶の効果はあります。だから、多くの企業が、挨拶の練習を、朝礼のメニューに入れているのでしょう。ただし、私は、来訪者への挨拶以上に、 まずは内部での挨拶の方が、業績アップのためには、重要だと考えています。社内で、明るく元気に挨拶をし合っている企業の業績は、たいていよいものです。なぜなら、業績アップの要諦は、一体化だからです。組織が一体化するためには、活発なコミュニケーションが必要です。報告・連絡・相談が活発にされることです。そのためには、まずは、コミュニケーションの初歩である挨拶が、活発にされていなければならないのです。挨拶もまともにし合っていない人には、なかなか報告・連絡・相談しにくいものだからです。まずは内部での挨拶の強化、それから外部への印象を考えるべきだと思います。

在庫管理は失敗を前提に考える　～負の遺産をどう処分するか～

Mon, 26 Mar 2012 09:11:55 +0900

まず、在庫管理や整理をしようと思う時って、どんな時でしょうか？棚卸が迫ってきたり、売り上げが伸びて商品アイテム数が増えて倉庫スペースが手狭になったり、「在庫を圧縮せよ」という上司からの指示があってなど、というきっかけがほとんどですね。ただ、いざ在庫整理をしようとすると…こんな言葉を良く耳にします。「バイヤーの取り過ぎた負の遺産だから俺の責任じゃない」「前任者の取り込み過ぎた商品で何年も前の捨てていいのか判断に　迷う商品も多いし、売価変更などもあり、何より面倒くさい」「これ以上処分や値下げで粗利を減らすと、自分の部門成績が減るなー」でも、売れない商品を値下げせずにそのままにすれば、日々売るチャンスを失っていきます。 ホントは、もっと前に売れない商品だなって自分では気づいているのですが、日々の仕事に追われてしまい、後手後手になるのが現状ですね。小売の現場で働きはじめたＡ氏は、在庫管理のイロハも知らず、過剰在庫品の在庫管理に悩まされていました。個人的な感情で、「前任者の失敗をなぜ自分が処理しなきゃならないんだ？」という思いも強く感じていました。しかし、ある時、海外のPB商品が大量に入荷されてきて倉庫の在庫が膨れ上がった時、保管場所もないので思い切って、日曜のタイムセールや処分売り場を作るなど早め、早めに手を打って鮮度の落ちた商品を処分し、新しい商品を投入するサイクルを早めることをドンドン試しにやってみました。その結果、ロス率の低下と担当していた日用品部門の 売り上げを前年比、130％増まで達成したことがありました。それから、担当部門が変わるごとにインテリア用品などいろんな部門で、社内ルールより早めの処分の実験を繰り返した結果、おもしろいように同じように前年比より売り上げUPを達成できたのです。目から鱗でしたが、誰かの失敗で在庫しすぎて鮮度の落ちた商品を出来る限り早く処分することが、実は、自分の成果も上げていくことに繋がることに気がつきました。そこで、ぜひ実践してもらいたいのが『失敗を前提とした在庫管理』です。 「在庫を取り込み過ぎるのはよくあることだ」と認めることです。それじゃあ、いつ値段を下げていくのか、いつ処分をするのかなど、会社のルールもありますが、常に自分の“現場でのものさし”を持って管理することを徹底して実践してみてはいかがでしょうか？社内の処分ルールも大切ですが、自分の在庫管理している商品がどのように動くのかは、 最前線で商品を見ている、今現在の担当者である、あなたが一番肌で感じて分かっているのですから、自分のものさしで、判断することも大切です。また、人の失敗在庫も受け入れていく姿勢やマインドを身につけることが、自分の成果を挙げる近道でもあるわけです。理論や理屈で考えると、『何であいつの失敗を俺が』という気持ちが湧いてくるかもしれません。しかし、広い視野を持って「みんな在庫管理を失敗するんだ」という前提にたって、人の失敗在庫を早く処分することが最終的には、自分の成果につながり、ひいては会社全体の利益を生み出すことに繋がるんですね。できるだけ、自分のミスは隠しておきたいところです。でも、「失敗はおこるもの」として、そのリカバリーをいかに早めていくかを考えることが多くの現場に必要だと私は思います。

失敗しない３ＰＬサービスの利用方法　その２

Mon, 19 Mar 2012 09:31:06 +0900

前回の続きです　→「失敗しない３ＰＬサービスの利用方法　その１」 【物流規模と委託先選定の目安】 では、一般的にどの程度の規模の事業をどのような会社に委託するのがマッチしやすいのかをお話します。（これ以外でも成功するケースはありますし、このルールでも失敗するケースも有ります。あくまでも一般的なお話です。） ■物流コストが月間5000万円を超える委託内容の場合　…いわゆる超メジャークラスの３ＰＬプロバイダを選定することが望ましい ■月間1000万円～5000万円未満の委託内容の場合　…準メジャークラスの３ＰＬプロバイダを選定することが望ましい ■月間100万円～1000万円未満の委託内容の場合　…中堅クラスの物流会社、もしくは３ＰＬ専業者を選定することが望ましい ■月間100万円未満の仕事の場合　…３ＰＬというスタイルはフィットしにくいかもしれません 【何よりも大事なのは・・・担当者】 しかしながら、３ＰＬの成功・失敗を決定づける何よりも重要なファクターは３ＰＬプロバイダの「担当者」です。はっきり言って、３ＰＬの成功・失敗の原因の半分くらいは担当者の質にかかっていると言っても過言ではないと思っています。いくら会社が３ＰＬの実績が豊富であっても、担当者が悪ければ決して成功しません。担当者個人がどのような実績があるかを必ず調べましょう。直接聞く事はもちろんですが、ネットで個人名検索することもよい方法です。成功事例や失敗事例をたくさん持っていたら安心です。また、ネットなどで良い発信をたくさんしている担当者であればまず間違いないでしょう。さらに、知識よりも熱意を持って取り組んでくれる担当者ならなおさらベターです。担当者がいつまでフォローするのかも確認しましょう。エース級の担当者は、立ち上げた瞬間（もしくは立ち上げ最中）にいなくなってしまう例がほとんどですから、いつまで誰が担当して、その後誰が担当するのかまで確認しましょう。例えば、委託先を選考する場合に最後の条件として「この担当者をいつまで付けること」という条件を付けてもいいくらいだと思います。

好き嫌いをなくす

Mon, 12 Mar 2012 09:05:00 +0900

組織を大きくするためには、トップが、人の好き嫌いを極少化する必要があると感じます。経営者が、従業員を増やして会社を大きくするときも、組織人が、組織の中で出世するときも、そのルールは同じです。もちろん、お金や時間にルーズな人、嘘つきな人などは、論外です。ただし、大切なのは、好き嫌いという軸を捨てて、適材適所の観点で、人を活用していくことです。なぜなら、組織が大きくなればなるほど、多様な人材が必要になるからです。例えば、攻撃的なタイプの人が好きだといって、そういう人ばかりを集めてしまうと、守りの弱い、リスクの高い組織ができてしまいます。その逆も、また然りです。大切なのは、各人を、長所伸展の視点で観て、強力な布陣を敷くことです。

今日からはじめる3PL「3PLの人材」

Mon, 27 Feb 2012 09:10:00 +0900

３ＰＬ事業者の業務は、物流事業者とは異なるため、その必要な人材も異なってきます。 ３ＰＬで必要な人材について考えて見ましょう。海外では、多くの３ＰＬ事業者がＷＥＢサイトを通じて求人しています。そのレベルは多岐にわたっていますが、求められる人材のレベルは日本では考えられないような高いレベルの人を採用しようとしています。当然そのような人は人件費が高いわけですが、より高い付加価値を売ることによってその費用に見合うまたはそれ以上の利益をあげ、業績を伸ばそうとしています。日本でもノンアセット型３ＰＬ事業者の中には、高給を目指すところも出てきていて、海外に近づきつつある面もあります。具体的に３ＰＬに必要な人材について考えて見ましょう。 ３ＰＬに求められる機能に対して、能力を発揮できる人材と考えればわかりやすいでしょう。その中でも中心となるのは、次のような人材です。特に実務に関連する人材は、その業界や扱い商品などのノウハウが必要です。また、１つの案件を進めていく場合、これらの人材がチームとなり、必要なときに必要な人材がその役割を果たしていくことが必要です。このように考えると３ＰＬ事業を行うためにはこれらの核となる人材をそろえておく必要があり、それを可能にする規模が必要となります。委託先は、３ＰＬ事業者にもとめられる人材がそろっていますか？

失敗しない３ＰＬサービスの利用方法　その１

Mon, 20 Feb 2012 09:07:03 +0900

自社の物流を委託する３ＰＬプロバイダを選定する場合のポイントをご紹介します。 【１．規模に見合った会社と取引をする】 企業規模が近い会社同士は取引の相性が良い場合が多いです。卒業した学校の話、共通の取引先の話、社内事情などについても近いものがあります。要するに規模が近いと話が合います。規模が合わない企業に委託することにより、業務に支障が発生するケースは意外と多くあります。 ＜大規模な事業を、運営規模の小さな３ＰＬ会社に委託した場合の問題＞ 物流事業を委託する場合、様々な理由でプロバイダ側の収支が一時的にマイナスになることがあります。 ３ＰＬ会社の規模があまりにも小さい場合には、多少の収支の悪化にも耐えられないことがあります。 物流サービスをギブアップされては大事な商売が止まってしまいます。 規模のあまり小さな３ＰＬプロバイダに大きな物流事業を委託することはリスクであることを認識しましょう。 ＜中規模以下の事業を、運営規模の大きな３ＰＬ会社に委託した場合の問題＞ 大手３ＰＬ企業であればそれなりの間接部門コストが発生します。大手２ＰＬ企業の場合、受託する物流事業の規模が小さければ、間接部門コストを吸収できずにコストメリットが出ないということになります。さらにこうした会社では受託規模が小さいとどうしても会社の主要業務として取り組めません。 この場合いわゆるエース級の担当者はまず出てきません。 委託側から見ると、受託側の組織が大きすぎるために即断即決がなされずジレンマが発生してしまう場合も多々あります。このように、規模が合わないプロバイダに委託したことによる温度観の違いから、破局に至るケースはとても多くあります。このケースは有名人と一般人のカップルが破局する場合の原因に近いものがあると思います。続きます

求職者向けコンテンツ

Mon, 13 Feb 2012 09:13:10 +0900

最近では、多くの求職者が、自社のホームページを閲覧してから、採用面接を受けに来ます。スマートフォンの普及率の上昇ともに、その確率も上がっていると思われます。ですから、ホームページの内容は、見込顧客だけではなく、求職者も対象だと考えるべきです。 自社にとってよい人を採るために、その上で、ホームページを閲覧してから来るようにうながすくらいでよいでしょう。山梨県に本社を置く優良物流企業、韮崎本町運送のホームページには、求職者視点で視て、効果的なコンテンツが盛り込まれています。 ◆「当社の宝物」 http://www.nirasaki.co.jp/staff.html スタッフ紹介（および車両案内、倉庫案内）のページを、このような社員想いを感じさせるネーミングで設置しています。 ◆「安心・安全への取り組み」 http://www.nirasaki.co.jp/anshin.html 運送会社に就職する際に、特に不安を感じる安全面への取り組みを具体的に紹介しています。 ◆「社長に直メール」 http://www.nirasaki.co.jp/contact.php 社長に直接連絡できるフォームを設置しています。経営トップのオープンで真剣な姿勢がうかがえます。 ◆「お知らせ」 http://www.nirasaki.co.jp/infolist.php 同社の活動内容を適時掲載するページです。更新頻度が高く、活発な取り組みが見て取れます。これらを閲覧した求職者は、「よい会社」だと感じるでしょう。なお、このようなページは、現存社員およびその家族のロイヤリティアップにも効果ありだと思います。

今日からはじめる3PL「3PL体制の確立のために」

Mon, 30 Jan 2012 09:04:14 +0900

３ＰＬ体制に移行していく場合について考えて見ましょう。元請け形態を３ＰＬに近づける第１歩は元請け事業者にマネジメント料（業務企画管理料）とコストを分離し、明示してもらう事が近道でしょう。具体的に考えてみましょう。元請事業者の３ＰＬ部門をＡ、実業務部門をＢ、他の物流事業者をＣとＤとします。まず元請事業者は同じ会社でありながら、別な機能を果たすために部門を２つに分けて考えます。Ａは荷主の立場から複数の物流事業者の実務を組み合せて、ロジスティクス業務の改革／改善／管理などを行います。ここの部門は、高度なノウハウやその運用管理の対価としてマネジメントフィ（業務企画管理料）を収受します。ＢはＡと同じ元請事業者ですが、実務部門です。ここの部門はその他の物流事業者ＣやＤとそのコストや品質を競います。そして実物流業務の対価として料金を収受します。元請事業者にとっては最終的な売上は、元請としてトータルで収受しているときと変わらないので、受け入れやすいのではないでしょうか。ただし、３ＰＬ事業者としてのマネジメント能力があるか、中立的に自社の実務部門を他社と比較できるかという大きな壁があります。このように元請事業者を、「ノウハウで勝負する部門」「実業務のコストと品質で勝負する部門」に分けることによって、３ＰＬに近づくことができます。２つの機能に分けられない物流会社は３ＰＬ事業者としての実力は「？」ではないでしょうか。あとは、.意図的に自社を使っていないことを取り決めた管理指標で確認して行くことです。海外では、実物流事業者が３ＰＬ子会社を設立して機能を分離し、親会社利用の比率の制限を示して独立性を明示している企業もあります。あとは、意図的に自社を使っていないことを取り決めた管理指標で確認して行くことです。海外では、実物流事業者が３ＰＬ子会社を設立して機能を分離し、親会社利用の比率の制限を示して独立性を明示している企業もあります。元請事業者をがこのような形で３ＰＬに近づけていく場合に、荷主が取ってはならない行動は、 最初に決めたマネジメント料（業務企画管理料）をどんどん削減しようとする事です。これは従来の「運賃たたき」と何ら変わりない行動で、パートナーとしての行動ではありません。つまり、従来の上下関係の意識が抜けずに、自分だけよければよいという考え方にほかなりません。ただ、このような行動に出る企業は３ＰＬ事業者からの信頼を無くし、自社のロジスティクス業務の混乱を招く事となるでしょう。そして結局、最終的には自社にその混乱のつけが回ってくる事となるでしょう。委託先の物流事業者は、３ＰＬを遂行できる実力がありますか？

３ＰＬを理解して有効活用しよう

Mon, 23 Jan 2012 12:52:22 +0900

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願い申し上げます。以前、こちらの記事で「３ＰＬの活用方法」についてご紹介いたしました。 http://www.logistics-costdown.com/professional/2011/06/0620811.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2011/07/0719826.html これらの記事でも書きましたように、日本では現在多種多様な業者が３ＰＬサービスを展開しています。提供するサービス内容も、部分的なものから設備投資をともなった大きなものまで様々な形のサービスが存在しています。委託する側においても、様々な理由で３ＰＬを利用しています。しかしながら、私は日本ではまだまだ３ＰＬが活躍するシーンがあると思っています。この際３ＰＬというサービスについてあらためてご紹介いたします。是非、みなさまの企業でも３ＰＬというサービスの活用方法を検討してみてください。

３ＰＬとは何か

「Third（3rd）Party Logistics（略して３ＰＬ）」とは、一般的に荷主に対して物流改革を提案し、包括して物流業務を受託し遂行することを言います。

基本的には、荷主と運送業者という「利益相反」する関係による不都合を解決するために、ノウハウを持った第三者（日本では運送業者と同一である場合もある）が、荷主の立場に立って、ロジスティクスの企画・設計・運営を行う事業が「３ＰＬ」だと考えられています。(日本通運社ＨＰに記載)

「３ＰＬ」と従来型の「元請け」との違い

・元請け…運送会社（売り手）が提供するサービス ・３ＰＬ…荷主(買い手)でも運送会社(売り手)でもない第三者が提供するサービス

３ＰＬの第一の魅力は、なんといっても「第三者が買い手側の立場に立って物流を構築してくれる」という点です。運送会社や物流会社などのいわゆる「売り手」から提案されるサービスを選ぶのではなく、自社（買い手）にとって必要なサービスを第三者が自社に代わって作り上げて、運営をしてくれるというものです。

３ＰＬというサービスの魅力についてご理解いただけましたでしょうか。次回以降３ＰＬサービスの業者選定方法と失敗事例について紹介させていただきます。

人事評価制度の目的

Mon, 16 Jan 2012 09:50:34 +0900

人事評価制度の構築・運用の目的は、経営トップの方針を、組織内に示すことです。経営トップの方針は、イコール組織構成員の行動指針だからです。ですから、評価項目の策定にあたっては、まず経営理念、経営方針を、明確にしておく必要があります。それらを明確にした上で、項目に反映させれば、共通の目的の下に一体化した、強い組織づくりにつながる制度ができます。例えば、Ｓ倉庫社は、行動指針のひとつに「【知識】…より多くの知識を手掛かりに、より高付加価値な仕事を実践しよう」という言葉を掲げています。その指針に基づき、同社の拠点長の評価項目の中には、次のようなものがあります。「仕事に役立つ知識習得・自己啓発のために、積極的に読書を行なっているか？」この項目の実行度合いを、定期的に、定量評価することにより、経営トップの理念・ビジョンの実現につなげていくという意向です。 人事評価制度を構築する際には、経営トップの方針とつなげることが最も重要です。

3PL事業者の事業運営

Mon, 26 Dec 2011 09:10:58 +0900

3PL事業者の事業運営について、企画提案と実務運営に分けて考えて見ましょう。 [企画提案フェーズ] 3PLの範囲は物流にとどまらず、生産や販売など関連するところが対象となります。物流事業者は、一定の条件下でよりよいものを提供しようと提案するのが基本的な考え方ですが、 3PLではさらに範囲を広げて、物流の枠組みを作るところから提案することが必要です。従って、従来の物流提案と比べると、その対象範囲が広く、理論と実務を知っている複数の人材チームが必要です。この提案チームが、現状を把握し、改革／改善提案を行ったとしても、成約に至らない場合もあります。提案のコストが先行することになります。 3PLの実務前提での提案となると、荷主側は無料提案を求めてくるのが一般的です。しかしながら、ロジスティクスを改革しようとするなら、コンサルティングと実務運営を分けて進めるべきです。 3PL事業者は、提案に際して、拠点ネットワークや配送などのシミュレーションをなどをもとに提案を作り上げます。この提案を作り上げるまでのノウハウは大変貴重なものです。 荷主と3PL事業者が、一緒に計画立案を進めることで、自社にあった良い提案が作り上げられることになります。 それらを考えれば、とても大切な改革案作成にお金をかけてもトータルではメリットがあると思われます。
[実務運営フェーズ] 従来の荷主／物流事業者の関係は、荷主と事業者は上下の関係でした。言い換えれば物流事業者は弱者です。これが3PLでは、メリットもリスクもシェアする戦略パートナーとして、対等な立場となります。またコストダウンを図るために、従来は複数事業者の競争によるコストダウン手法が多く採用されてきましたが、 3PLでは一定の業務を1社で引き受けトータルの中でコストダウンを図る考え方になります。 パートナーですから、効率化のメリットが双方に分けられるようにしなくてはなりません。 メリットが享受できないため提案しないという従来の課題をクリアしなければ3PLは長続きしないと思われます。また、業務開始当初は効率化ができても、時間とともにテーマが減少し、効率化できない状況になることが多いです。そのとき、別の事業者に委託する方法もありますが、制約条件を変えることでさらに効率化できるところがないか見直してみることが必要です。 スタートから時間がたち、環境や条件が変化していますので、3PL事業者と新たな改善チームを作ったり、再度コンサルティングを受けるなどすることが、効果的です。
最適なロジスティクス体制確立／維持／改革のために、3PL事業者をパートナーにしていますか？

×時間を減らす　×時間を買う　⇒ 　◎ 時間を売る

Mon, 19 Dec 2011 09:15:00 +0900

二つの事例を見てみましょう。事例A）倉庫担当者のつぶやき「このお客さんの仕事は手間がかかる割にもうけが少ないんだよなあ」「作業時間が一時間もかかるのに売上が800円しか上がらないんだ」「社員にしかできない作業だから人件費考えたら絶対赤字だよ～」「この仕事断った方がいいよ」事例B）営業マンの会話「あのお客様に行くのには、一般道より首都高で行った方が一時間も早くつくよ」「高速代は700円しかかからないから、時給で考えたらその方が絶対安いよ」こんな会話、いたるところで聞きますよね。これらは「時間を減らす」とか「時間をカネで買う」という発想です。たとえば社員の人件費が時間給換算で2,000円/時だったとしたら・・・一見すると全く正しい考え方に見えますよね。では質問です事例Aの場合・・・赤字の作業と判断して取引を止めたとします。赤字は減りましたか？事例Bの場合・・・首都高を使うことにしました。利益は増えましたか？

さらに、みなさまとなじみの深い「物流現場におけるABC分析」の話をしましょう。ある物流センターでABC分析を行いました ① 業務を活動別に細分化しました ② 実際の活動にかかる時間を調査しました ③ 調査を基に活動別の原価を分析しました ④ 原価の高い活動の効率化を検討しました【結果】人件費の高い社員の行っている出荷準備作業（10時～12時）にムダがみつかり、 30分/日の作業工数を削減できました。物流コストは減りましたか？そうですよね。この社員の人件費はおそらく変わらないので物流コストは減りませんよね。ここまでお話すれば、みなさまどんなお話をしているかお分かりのことと思います。私が言いたいことは「時間を減らす発想」や「時間をおカネで買う発想」だけではコスト削減にはならないということです。「時間を売ること」すなわち「作った時間を何にどうやって使うか？」まで考えることによって、はじめてコスト削減が達成されるのです。

以前こちらでも書きましたが、人件費以下の単価の作業であっても、時間を有意義に使うことができれば事業の収支を良化することは可能なんですよ。みなさまの現場でも今一度「時間とコスト」について考えてみてはいかがでしょうか？