http://www.logistics-costdown.com/professional/ ja Copyright 2008 Mon, 17 Nov 2008 08:20:07 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/ http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss １は1日当りで500円削減できる改善策があった場合、 1年を200日で換算とすると年間10万円のコストダウンができる。 この様な改善策を何十、何百と積み重ねる考え方である。 2の例としては、「物流コストに見合わない受注があった場合、 お客様に出荷単位（or最低出荷金額）を交渉する」、 「売上が少なく在庫が過剰になりがちな商品傾向（例えば、色・サイズ）があれば、 製造単価が大幅に増加しても過剰在庫金額を減少させる方を優先させる」、 「物流センターの統廃合」、「共同配送の推進」がそれにあたる。 お客様への交渉や、営業利益の減少は社内でも色々な考え方もあり、一筋縄にはいかない。 ただ、実現すればその効果は大きい。 　 ３は、「自社倉庫の建設」、「コンピュータシステムの投資」が挙げられる。 １、２は駄目であればもとに戻せば良いという安易な考えもできるが、 大きな投資をして駄目であれば返品するという考えは通用しない。 よって、システムを投資する前に、「投資しただけの効果が出るか、効果予測は本当に正しいか、 実現性はどのくらいあるのか」の検証が必要になる。 失敗しない方法は、何でもコスト換算すれば良い。 在庫改革でのシステム投資であれば、そのシステムを具体的にどの様に活用して、 在庫金額がどのくらい減少し、保管費がどの程度下がるのかを算出する。 また、在庫金額が下がる根拠を１アイテム毎に過剰在庫状況（例えば、在庫保有日数）を算出し、 全アイテムの在庫目標を出すことができ、１アイテム毎の発注方法を検証すればシステム投資の 効果予測が検証できる。 作業効率を向上するシステム投資であれば、 現状の作業時間を調査し、システムを活用してどの部分が改善できるのかを検証する。 システムによって違うとは思うが、サンプリングテストでやりかたを変える前と 疑似的に変えた後の比較をすれば効果予測の検証もできる。 例えば、一部の得意先を摘み取りピッキング方式から 集約ピッキング方式（集約ピッキング＋納品先毎の種まき）に変える検討であれば、 ワープロで帳票を作ってみて、作業時間の計測をすれば良い。 仮に50万円の費用が発生した場合でも、 5年リースで1カ月約1万円とすれば、1日500円の経費が発生する。 よって、1日500円以上の人件費削減効果があればシステムを導入したら良い計算になる。 この様に、システムを活用すれば、大きな効果が出る可能性は物流現場では一杯あると思う。 皆様もよく検討して欲しい。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/11/1117820.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/11/1117820.html hirano Mon, 17 Nov 2008 08:20:07 +0900 上記はS60年の基準運賃をカスタマイズしたものですが、 同じ１０個１００ｋｇにかかる運賃でもかなりの差が発生します。 荷主の物流ならばまず現状を把握してみるべきでしょう、 そして物流会社ならば顧客に最適モードを提案することが必要です。 ただしやはり個建て契約を採用している物流会社の最大の強みは納期でしょう。 全国余日納品という商品が前面にでています。 それに対して、重量建てを採用している物流会社は、 大口出荷の際にコスト競争力はありますが、納期的に出荷方面に得手不得手があります。 例えば第一貨物は東北は得意だが、九州は不得手であるなどです。 このあたりを各エリアごとに得意な路線会社をうまく選定しながら、 出荷モードの選択をし、特急便扱いやメール便などの場合は宅配 会社を活用するなどのルールを確立していくことが、細かな原価低減の手法であります。 大切な物流の判断業務ですが、以外とやられていないのが現状です。 競争力強化のためにぜひ現状の確認をしてみてください。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/11/1110804.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/11/1110804.html hirota Mon, 10 Nov 2008 08:04:20 +0900 この他にも、集めると結構色々出てきます。 読者の皆様も思い当たる内容があるのではないでしょうか。 aやb、cは期待したシステムの効果が現れなかったということで、 dやｅは自社の実情に合わないということになります。 両方ともシステム企画を行う上で、自社の現状を調査・分析して、システム化によって 実現すべき機能を具体的に設定していく過程に問題があったのだと思います。 システム開発を３つのフェーズで １．要件定義 ２．業務仕様設計 ３．システム開発 とに分けると、１と２の部分で企画した内容が不十分であったと、考えられます。 １．要件定義は業務運用の条件設定が不十分、利用部門が参画しない、 課題解決を先送りにするなど、システム企画に必要な条件を十分に議論せず、 次のフェーズに移ることで問題が生じます。 机上案を実業務に落し込むために、現場スタッフへの十分なヒアリングも通じて、 商品の形状・寸法・重量等の“物”の条件、通路や作業場等のスペースや作業性が 影響する作業の“流”の条件、ピーク時に発生する商品の“量”の条件も考慮した企画が必要になります。 ２．業務仕様設計では、仕様がいつまでたっても決まらないとか、現行業務分析の不備が発覚し、 システム設計に進めないなど、課題未解決のまま開発フェーズに移行してしまうという問題があります。 繰り返し全体の流れを確認し、物流現場設計の基本的な考え方である、 「考えない」「探さない」「迷わない」、「整理」「整頓」等基本事項の確認と、 商品に触れる回数は最小限に抑えているか、端末への入力回数や入力項目は 最小限に抑えているか、出荷指示の変更・追加への対応をスムーズにできるか、なども重要な検討項目です。 物流現場は、システムと人、スペースの親和性や関連性を、十分に考慮する必要があります。 ここまでのフェーズでよくある失敗事例として、物流機器の導入がいつしか目的になっているケースです。 本来の目的は、現在よりも、より良い現場作りであって、けっして物流機器の導入ではないはずです。 物流機器メーカーやハードメーカーが、自社商品の提案に陥りがちになる傾向は否めません。 第三者的な立場で意見が言える、経験豊富なコンサルタントに参画してもらうのも、１つの方法かと思います。 ただし、コンサルタントも個別企業の全ての業務に精通しているはずはありません。 そのため、外部からでは分からない自社の実情を十分に理解した自社のプロジェクトチームに 外部コンサルタントを加え、自ら企画・設計する姿勢が必要であると考えます。 そして、最後に３．システム開発のフェーズでは、前述のようにシステム設計ができず、 改めて、利用部門に要件定義や仕様設計を確認し直すことになり、 開発スケジュールに遅延が生じることがあります。 いつしか、「より良いシステムを構築すること」から「納期を死守すること」へ目的が変わり、 開発者も“現場の視点”を見失う状況になりえます。 機能レベルを落とした上に、操作性まで落としては、現場の負担は増えるばかりとなり、 物流システムの導入が失敗することになります。 以上のように、自社の現状を調査・分析して、システム化によって実現すべき機能を 具体的に設定していくために、物流システム導入の背景や目的、物流システム導入による 効果やその目標値を設定し、自社の現状から将来の姿を描き、その方法を良く検討する必要があります。 投資内容や投資規模と投資効果の検証、プロジェクト体制の整備、無理・無駄・ムラのない スケジュール設定と今後の展開を考慮し、失敗のない物流システムを導入して頂きたいと思います。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/11/1104807.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/11/1104807.html kakui Tue, 04 Nov 2008 08:07:00 +0900 そして、 「物流」を担当する組織体制も大きく異なり組織権限も違います。 物流企業はこれらを基礎知識としてもった上で対象となる外食企業が、 食材はどんな方法で調達しているのか。　 その食材をどんな方法で店舗へ流通させているのか。 どんな組織体制で物流を管理しているのか。　 ・・を捕らえた上で、的確な物流提案をする必要があります。 この部分がズレていると、外食企業とうまく対話ができず、噛み合わない提案になると思います。 対話の出来ない、話の噛み合わない提案は当然ですが見向きもされません。 ゆえに、 まずは、対象となる外食企業の食資材の調達・物流の仕方、 組織体制を把握することからが大事であります。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1027828.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1027828.html hikima Mon, 27 Oct 2008 08:28:13 +0900 ■ミスの事前防止対策 １日の作業終了時に作業ミス管理票を作成させる目的としては、一つには作業ミス解析の 基礎データを蓄積すること、そしてもう一つは、ピッキングミスした作業担当者・検品者・ 現場責任者に話合いをさせることにあります。 この話合いの折、ミスした作業者を一方的に責めるのではなく、ミスが発生した原因とその背景、 そしてミスを防止する為の対策を可能な限り時間を取って話し合うことが大切となります。 運用当初はミスが多くて時間を確保するのが大変でしたが、だんだんとミスが少なくなるにつれ、 ミス防止の話合いに充分時間が取れるようになりました。 ここで大切なことは、その日の内に作業ミス管理票を完成させることと、 ミスをした作業者の前向きな意見を聞き出すことです。 萎縮して何も言えない雰囲気は絶対避けなければなりません。 ここのところをうまくコントロールするのが物流センター長の主たる役割の一つと言えます。 ミスの事前防止対策には、コンピュータによるミス分析が役に立ちました。 その１例として、ミス発生商品とその商品のロケーションの関係を分析する方法があります。 当時、この方法でミス多発地帯を調べてみると、以下二つの特徴が挙がってきました。 一つには、照度の不具合、もう一つは類似商品が近くに集められていることです。 一つ目に関して言えば、蛍光灯の位置がおかしい(棚移動が行われた後も蛍光灯は そのまま置かれていた)とか、古く劣化しているといったことが見受けられました。 武蔵野工業大学の武田名誉教授は「人間は明るい環境で活動的になる。 現場の照度は６０ルックス程度が良い」と言われています。 また、二つ目に関して言うと、色違い商品を近くに集めるとピッキング効率が良いのでは、 という考えでその様に配置されていたのですが、これは全くの錯覚であると言えます。 このようなことを一つ一つ取り上げて着実に解決したことで格段に出荷作業ミスが減りました。 以上のアプローチの結果を「物流品質改善の３要素」として整理したものを次回に紹介します。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1020806.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1020806.html kitano Mon, 20 Oct 2008 08:06:52 +0900 会議の開催頻度は１回／月とし、プロジェクトリーダーが、共通会議の検討議題＆スケジュールを １ヵ月前（つまり、定例会で次回の検討テーマを決定する）に提示し、遅くとも定例会の３日前までに、 各発表担当者が発表資料を参加メンバーに事前配布して、他のメンバーの資料を熟読の上参加する。 当日は、各担当者が物流クレームの改善状況、在庫削減の状況、等の改善進捗状況を 報告するとともに、今後の改善計画、協力要請の依頼を簡単に発表する。 計画通り進んでいる場合は、発表は５分で終わるが、うまく進んでいない場合は、 現状かかえている課題や検討事項、今後の進め方、他メンバーに検討して欲しい内容を 別紙で用意して、これも事前配布の上でメンバーで検討する。 注意点としては、「何か良い案を出してください」という会議でなく、「私はこういう考え方で検討し、 こうやりたいと思いますが皆様の意見をお聞かせください」という方式にすること。 馴れない場合は、最初は大変かもしれないが、 うまく運用が回り出すと短時間で結論を出していく有益な会議になる。 物流定例会で検討した内容は、物流執行役員が役員会で報告することが望ましい。 役員会で認められれば、全部門参画のプロジェクトが引き続き継続しやすい環境（プロジェクト メンバーは各部門の優秀な方の集まりになる傾向が強いため、各メンバーが所属する部門長は、 会議に参加せずに部門の仕事に時間をかけて欲しいと思いがちである）になり、 全社員にも改善進行状況が通達され、物流改革もスピードアップしていく。 また、分科会はテーマ別の関連メンバーで更に掘り下げた議論を行う。 例えば、在庫改革で「過剰在庫削減」がテーマの場合、プロジェクタで在庫保有日数ワースト表 （現在の出荷ペースでは在庫が何日分あるかを計算し、在庫保有日数が多い順に並び変えた表）を 投影し、この商品がいつの時点で、在庫がどのくらいあった段階で、どのくらいの出荷があったのかを 明確にした上で、発注ルールを検討する。 また、具体的な対策をたてた場合、在庫がどのくらい減少するかを１アイテム毎に設定して、 改善目標、その効果予測、改善スケジュールを決定する。 これが分科会である。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1014842.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1014842.html hirano Tue, 14 Oct 2008 08:42:48 +0900 目線とは見づらい表示では誰も見なくなる。 表示を行う際の考え方です、いくら良いレイアウト設計をしても、 表示がうまくなされていなければ、探すムダは排除できません。 その設計方法ですが、「目の高さで、３ｍ離れても目に入る大きさの表示を行なう。 （いわゆるゴールデンゾーン７０～１６０ｃｍの高さに設定する）というのが、 船井流の定置法です。これは小売店の売り場設計の考え方とまったく同じです。 もっとも目にとまる位置に設計する、これが基本です。 次は力線です。 立体的に配置する際は重いものは低い位置に、繰り返しの多い軽いものは 立った姿勢で取り出しやすい高さに設定するというのがルールです。 こちらはストライクゾーンといって、ゴールデンゾーンから20ｃｍ程度下にずらした位置が良いでしょう。 さらに次は動線（導線）です。 目的は歩くムダを最小限にすることにあるため、頻度の高いものは入り口近くに集中して配置する。 ABC分析、出荷頻度分析を活用した考え方です。 よく出るものが入り口付近というルールが一概に正しいとは言い切れませんが、 運搬のムダを排除するという観点からみるとより適正であると言えるでしょう。 この考え方は漏れなく頭に入れて行う、一つでも欠けてしまうとレイアウトは成り立たないのです。 まずはこの３つの観点をもって現場を見てみましょう。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1006803.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/10/1006803.html hirota Mon, 06 Oct 2008 08:03:47 +0900 この３つの方法を、私自身で候補とし、チームとして検討に入りました。 その選定方法として、 　・在庫差異を日々確認できる 　・現場作業員が正確な作業を心がけるようになる というような効果が得られることを実施条件と考えました。 この効果を最大にしようとすると、Ｃの稼動アイテム棚卸が一番です。 しかし、現状でこれを実施しようと検討すると、当然ですがコスト問題が発生してしまいます。 人員において約１０名、実施時間において約４時間といったシミュレーション結果が出ました。 日々実施しなければなりませんから、追加コストとしては大きくなりすぎると判断しました。 物流現場においては、コストは、いくら掛けてもいいというものではありません。 限られた予算の中でやりくりしないといけませんので、稼動アイテムの棚卸の実施は、 一番効果があるのですが、現実的コストの状況の中では実施は難しくなりました。 では、どれを実施したかといえば、重点棚卸と循環棚卸を組み合わせて実施しました。 実際、物流現場において、私自身が実施に立会いましたが、やはり日々差異の報告が入ります。 日々の差異原因の調査は行っていると、関係者の記憶が新しく、 すぐに原因が追求でき、修正を行っていけます。 そうなると、当然、在庫精度があがっていきました。 また、在庫差異の原因の多いものも把握され、それにより その部分の業務フローの見直しができ、在庫精度が向上されました。 このように棚卸を実施するのは、現場における原点です。 １度、日々の棚卸をご検討されてはいかがでしょうか？]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/0929943.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/0929943.html kakui Mon, 29 Sep 2008 09:43:31 +0900 従来の線は、ところどころ途切れたり、変色していましたので、改めて床をきれいに清掃して 全面ペンキを塗り、物を置く場所・通路・仕分け場所を明確に区分できるよう線引きをしました。 その結果、はみ出ている商品や、いつまでも放置されているパレットが無くなりました。 ピッキングは台車にダンボール箱を乗せてのリストピッキングですが、 台車の停車位置も線引きをしました。 -- 二つ目に実行したのが、ロケーション表示の改善です。 ゾーン表示をアルファベットの一文字をＡ４サイズのシートに大きく表示したことにより、 １０ｍ間隔の距離からでもハッキリと確認できるようになりました。 ラック表示はラックの両端上にＢ５サイズのシートに数字二文字を大きく表示しました。 商品(SKU)毎には、商品コード４桁を従来の２倍の大きさで表示しました。 そして、商品毎の区切りには廃ダンボールを利用して間仕切りを設置しました。 -- 三つ目には、最終仕分け工程にカゴ台車を導入しました。 カゴ台車を出荷先毎に配置し、出荷先が遠くから確認できるように工夫しました。 以上｢物流現場の見える化｣の結果、物流現場が整然となり見通しが良くなり、 作業で迷うことがほとんど無くなりました。 次回は、「ミスの発見方法」についてお話します。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/09221036.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/09221036.html kitano Mon, 22 Sep 2008 10:36:57 +0900 ----------------------------------------------------------------------- １、返品輸送改革の中には、 「物流の誤出荷による返品」「品質不良による返品」「商習慣による返品」がある。 返品理由別に毎月の返品運賃を推移表にまとめ、対策をたてて削減を行っていくことになる。 また、商習慣による返品の例として、催事がある。 一般的に催事は、持ち込む量が過剰になりがちである。 つまり、売り場を確保した上は、少しでも売上を増加させようとするため、 売り場での欠品は悪という考えになる。 ただ、催事の統計データを取ることにより、売れる量の予測が回を重ねることにより見えてくる。 催事返品の場合は、一旦、催事売り場に商品を出してしまうと、｢汚れ・損傷｣の発生を確認するため、 ｢物流センターでの莫大な返品入荷検品～再生の人件費」がかかる。 輸送費だけでなく、人件費も加算して催事の運営を考えるべきである。 例えば、催事売上の実績から輸送費、人件費（催事出荷～検品～再生～棚入れ）を差し引いた 金額を実績とすれば、無駄を改善しようとするきっかけになるかもしれない。 ----------------------------------------------------------------------- 次に、２、横持ち輸送改革の中には、 「センター間移動による横持ち」「備蓄倉庫との移動による横持ち」がある。 物流センターや倉庫が国内に複数ある場合、 センターの在庫バランスを見直すことで、横持ち運賃を低減することができる。 私の感覚では、２０～３０％は無駄な横持ちが発生していると考える。　　 ----------------------------------------------------------------------- ３、配送改革の中には、 「貸切便（月間契約、スポット契約）」「物流ルール（指定便、当日出荷締め時間）」「運送会社の選定」 「他管轄配送（大阪センター管轄のお客様に、大阪センターに在庫が無いために東京センターから配送すること）」 「共同配送」等の視点での見直しが必要である。 今回は、文面に限りがあるため、詳細説明は割愛させて頂きたい。 ----------------------------------------------------------------------- 最後に、４、調達輸送改革は、 仕入先からの納入時に発生する仕入先の運賃を、 配送効率を良くすることにより仕入金額を削減する手法である。 自動車産業、電子機器産業では普及率が高く、別名ミルクラン方式とも言う。 ----------------------------------------------------------------------- この様に輸送改革も範囲が広いため、以前解説をさせて頂いた在庫改革、 作業改革同様に、範囲を限定せずに、輸送の現状把握から始め、 何がよくて何が検討する余地があるかを考えていく手順を推奨する。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/0916927.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/0916927.html hirano Tue, 16 Sep 2008 09:27:08 +0900 などがあります。　 これは全企業で同じということはないと思いますが、 代表的にはこのような項目があげられるのではないでしょうか。 これに対して時間分析を行います。 簡単にいうとひとつひとつの項目にどれだけの時間がかかっているのかを計測します。 分単位でも時間単位でもかまいません。 実際に作業内容と時間の関係を一覧にすると、上記のような結果が求められます。　 この結果に対して、人件費や設備費などの要素単価を掛けて 原価計算を行なってあげると料金化できるのです。 人件費単価は福利厚生を含めて、１人あたり月間４５万円（残業時間０と仮定）・ 稼動２５日だとすると、１日あたり１８，０００円となり、一時間あたりだと２，０００円、 １分あたりだと約３３円となります。この単価が基準となります。 上記の表から、この運行にかかる人件費を確認することができます。 もちろんここに車輌設備にかかわる償却費など設備費の要素をプラスすると、 運送全体の原価が把握できることになりますが、今回は運送人件費のＡＢＣまでにしておきましょう。 サーチャージ制導入の際に行なわれた数値化とあわせ、 細かい分類ごとの人件費データ等も自社内で把握しておくことにより、 より細やかなコスト削減策・または戦術におとしこむことができます。 まずははじめてみましょう。]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/09081012.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/09081012.html hirota Mon, 08 Sep 2008 10:12:38 +0900 では、何故その様な配置を行なうか。 作業時間の短縮による生産性の向上です。 生産性の向上＝コスト削減に当たります。 大した削減に成らないように思われる方もおいででしょうが、 １時間短縮されるとパートやアルバイトの１時間分の人件費がカットできます。 そして、その人数が多いほどその効果は大きく出てきます。 形は異なりますが、例えば日本の最優良企業であるトヨタ自動車。 ここの工場では、１秒を短縮する事に専属の人間を配置しています。 一体、何故でしょうか？ それは１秒時間が短縮されると数億と言う利益が上がるからです。 現在ではその１秒を短縮する事すら難しいと言われるまで改善し尽くされているそうです。 皆様の現場では如何でしょうか？ そのようなことを念頭において実施分析されているでしょうか？ 人の動線を把握してうまくロケーションすることにより、時間は確実に短縮されていくはずです。 もちろん、工場と倉庫現場では事情が異なります。 しかし本質は同じ事ではないでしょうか？ ＡＢＣ分析表をロケーションに利用していくのも一つの手法です。 商品回転率の良い商品を棚の手前に、回転率の悪い商品を 奥にする事により棚の奥まで商品を取りに行くことなくピッキングが可能になります。 たとえば１回のピッキングで２００歩歩いているところを、１０％削減できれば１８０歩で済みます。 １時間で１人４０ピッキング行なうとすれば２０歩×４０回＝８００歩、 短縮された歩数で約４回分のピッキング作業が可能になります。 １人当りの出荷個数が上がればその分利益も増えていく事になります。 ロケーションの見直しは一度やれば終わりと言うものでは有りません。 商品は常に入れ替わりが起こります。 最低でも年に２回、可能であれば４回がちょうど良いタイミングではないでしょうか？ 始めは大きな値が望めるでしょうが、短縮率はどんどん小さくなっていくと思います。 これはあくまでも一例で、全てに適応可能と言うわけではありません。 取り扱っている商品や在庫の持ち方によって変わってきます。 集約ピッキングを行なうのか、個別ピッキングを行なうのかでも変わってきます。 また、棚にも工夫が必要です。 棚の上段下段より中段が取りやすいのは皆さん分ると思います。 あとは、棚位置に順位をつけて回転率のＡＢＣ分析と並べてみれば 何処に置くべきか必然的に出てくると思います。 フロアーでも同じように順位があるはずです。 そのために、何を基準にすれば最適な棚割りを行うべきか、 各現場で話し合いの場を持つことも有効と言えるでしょう。 「やろう」と思うことは簡単だと思います。 ただ実際に行なうのは大変な決断が必要になります。 しかし何も行なわないより、行なった方が良い結果が出てくるはずです。 結果が変わらなければ、今まで行なってきた事が間違いではなかったと分りますし、 変わればまだ、改善の余地があると言うことです。 成せばなる、成さねばならぬ何事も。 今回はこの言葉で締めたいと思います。]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/0901812.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/09/0901812.html kakui Mon, 01 Sep 2008 08:12:48 +0900 今回は、二つ目の目標である誤出荷の大幅削減にどの様に取組んだかについて説明します。 最初に取組んだのは、物流本部、生産本部、 コンピュータ部門からなる物流改革プロジェクトチームの立ち上げです。 上記二つの目標を効率よく、手戻りなしで推進するには このプロジェクト体制が有効であると考えたからです。 それから、次に、当時おおよそのデータとして、出荷件数月５，０００件、 出荷伝票行数月６０，０００件で誤配が月３０件～４０件という誤出荷を ３ヶ月以内に月間３件以内に抑えるという具体的な目標を設定しました。 そして、この誤配削減目標達成の為に、 「発生するミスの発見と防止」のスローガンの下に三つの切り口からプロジェクトを推進しました。 この三つの切り口とは １、物流現場の見える化 ２、ミスの発見方法 ３、ミスの事前防止対策です。 次回より具体的な内容を説明します。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/08/0825818.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/08/0825818.html kitano Mon, 25 Aug 2008 08:18:47 +0900 一般的には、「３」の作業効率ばかりが脚光を浴びている様に思うが、 私は、「１」、「２」をまず先に行うべきであると考える。 不要な仕事はやっている訳が無いと思う方もおられるだろうが、 「１」、「２」は物流では数多く存在する。 過剰サービス、クレーム対応、社内間の調整等一杯ある。 社内間調整の例をひとつ挙げると、コンピュータ在庫の精度が非常に悪く （実在庫とシステム在庫が違う）、受注時に品薄商品の在庫を確認に行く 作業が不要な仕事に該当する。 在庫精度がよければ物流現場確認作業が必要でなくなるからである。 この様に今やっている仕事は何のためにやっているのか今一度見直して欲しい。 同様に、クレームが発生しなければクレーム対応の時間が不要になる。 また、「２」の役割分担の問題も物流で多く発生する。 一般的に企業が個人に支払っている人件費は、社員がフルタイムパートの ３倍以上と考えればよい（社員の福利厚生含む）。 それでは、社員はどういう仕事をしているのであろうか。 仮に社員がピッキングをしていた時、同じ作業スピードであればパートに 比べて人件費が３倍になる。それでは、何故社員がその仕事をしているのか 理由を考えて欲しい。 きっと、熟練性が必要な理由が出てくると思う。 そうであれば、業務ルールの見直し、マニュアルの作成、システムの 構築等の手段で仕事の熟練性が必要なくなればよいのである。]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/08/0818810.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/08/0818810.html hirano Mon, 18 Aug 2008 08:10:46 +0900 物流現場の場合、具体的には「整理・整頓・清掃・清潔・躾」の ５Ｓ活動の内容をしっかり理解した上で、そのうちの２Ｓ（整理・整頓）をしっかり行う必要があります。 これは２Ｓを集中して行なっていくことが、 現場で働く人たちの環境にもっとも良い影響を及ぼすからです。 つまり現場での生産性が上がるということであり、 もっと分かりやすくいうと「働きやすくなる」ということです。 整理は、要るものと要らないものを明確に分けて、要らないものを捨てること。 整頓は、要るものの置場所と置き方を決め、誰にでもわかるように明示すること。 です。　この状態をしっかり維持していこうとすると、必然的に清掃活動を行わなければいけません。 またその整理・整頓・清掃の３Ｓを維持しようとすると、 パトロール活動、点検表などのツールを投入した、清潔活動が必要となります。 またそれを自然にこなせるようになるために職場規律・標準作業・５Ｓルールなどを遵守する、 躾活動に進んでいくのです。 カイゼンはなんといっても働く人からです。 そして職場でカイゼンのための風土を形成していかなければなりません。 それを無視して物流カイゼンを進めようとしても、絵に描いた餅となってしまうのです。 まずは５Ｓからもう一度やってみる必要はあるでしょう、根気強く。 ]]> http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/08/0804803.html http://www.logistics-costdown.com/professional/2008/08/0804803.html hirota Mon, 04 Aug 2008 08:03:49 +0900