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物流コスト削減 成功事例

『5年間で年商25%アップ。独自のマーケティング戦略を支えるWMS』

アイトス株式会社 様 物流センター 担当者様  業種:ユニフォームアパレルメーカー

国内繊維産業の中心地、大阪市中央区に本社を構えるアイトスは、主に生産工場での作業向けユニフォームを製造販売してきたユニフォームアパレルメーカーで した。それが、2000年から、競合他社が扱っていない商品をラインナップするという独自の"ワンストップ・マーケティング"戦略の展開によって、アパレ ルおよび繊維業界の不振や低迷が叫ばれて久しい中、この5年間で年商を25%もアップさせ、業界ランク6位から2位へと一気に躍進するという驚異的な成長 を遂げ、業界内外からの注目を集めています。

導入に至る背景と課題

アイトス(株)
代表取締役 伊藤 清一さん

東大阪商品センター
所長 小池節代さん

情報システム部
田中 義博さん

ワンストップ・マーケティングの実現に向けて。

工場での現場作業で着用されるワーキングウェアの国内市場が縮小していく中にあって、売り上げ拡大を図るためにアイトスが実践した戦略、それはワーキング ウェア以外のユニフォームも自社で一括して提供するという"ユニフォームのワンストップ・ソリューション"という新たなマーケティング戦略でした。

この"従来のビジネスの枠に捉われない独自のマーケティング戦略"は、事務所での事務服や食堂の厨房での調理服といったワーキングウェア以外のユニフォー ム、工場内で用いられるシューズ、帽子等の商品など、競合他社が扱っていない商品をラインナップする差別化戦略でした。

ただし、従来の製造業を中心とした市場のみでは需要自体に限界があります。そこで、次なる戦略として飲食、ホテル等のサービス業、さらには介護施設や病院 向けユニフォームなど、今後発展が見込まれる業界への進出を睨み、これらの業界に向けたサービスウェアの品揃えによって市場幅を一気に拡大することを検 討。これがアイトスにおける第二のマーケティング戦略です。

これらのマーケティング戦略を成功させるには、きめ細かな生産・発注管理、そして物流面での大規模な改革が必要不可欠な条件でした。そのため同社では、新たなシステム構築に取り組み、2000年3月には独自の倉庫管理システムを立ち上げたのでした。

システム構築のために解決されなければならない課題としては、次のような事柄が挙げられました。

  • 1.一般企業の制服など廃番になかなかできず、一方で新商品の投入によりアイテム数が増加する一方であったこと。
  • 2.少量多品種発注の増加による出荷作業工数が増加するばかりであったこと。
  • 3.類似アイテムが多く物流作業に携わるスタッフに商品知識が必要となること。
  • 4.6階建のビル型倉庫のため、ピッカーの上下移動が頻繁に発生しエレベータ待ちが平均で40秒程度あり作業効率を阻害する大きな要因になっていたこと。

 

商品特性と物流品質の向上に対応したシステム構築を推進

東大阪商品センター外観
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アイトスでは、当日出荷を絶対的に優先してきました。しかし、少量多品種物流の推進は、アパレル商品特有の季節性、サイズ、色等の条件がダイレクトに物流 品質として反映されることになるため、大量在庫に負けない効率的かつスピーディな物流体制の構築は決して容易なことではありません。

しかも、同社物流センターでは、ワーキングウェアのみを扱っていた当時から、ロケーション管理および出荷時の在庫引当等の業務がほとんどシステム化されて おらず、専任者でなければどの商品がどこに保管してあるのか即座に分からない状態で、出荷と在庫の状況をリアルタイムに知ることは不可能でした。

そのために、まず地番のバーコード化によるロケーション管理を検討。単品管理にバーコードを活用することで、入荷検品、棚入、ピッキング、出荷検品の全て の工程において、人の能力や人海戦術に頼る作業体系を完全に廃止し、スピーディで精度の高い物流体制の構築を検討しました。

さらに、システム化だけでは解決されない物流センターの保管容量の問題に関しては、1999年に物流拠点となる東大阪商品センター(敷地面積300坪、6 階建)をおよそ2倍の規模に増築。(ちなみにアイテム数の推移を見ると、センター増築時には8万点だったものが、2年後は10万点を超え、サービスウェア の導入で約15万点に増大、今日では22万点以上にも及んでいます。)

さらなるアイテムの拡大を見据えて、物流センターの設備を有効活用したロケーション管理の構築がシステム運用の成否を決するポイント。それに加えて、季節 毎に商品の入れ替えが必要なことを考慮すると、やはりきめ細かな商品管理体制の構築がシステム運用上の大きな課題でした。

物流センター改革によるロケーション管理の工夫

東大阪商品センターの内部
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バーコードによる棚管理を実施
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効率的かつスピーディなピッキングを実現するには、出荷頻度に応じたロケーション管理が不可欠です。さらに出荷頻度は季節性にも左右されるため、季節毎の商品の入れ替えはアパレル物流の要となる部分でもあります。

その実現のために、センター設備を十分に活用していく工夫を第一とし、以下のような解決策が取り入れられました。

  • 1.アパレル商品の特性として、夏物は薄く冬物は厚い。同じ点数でも夏物と冬物とではかさが大きく変わるため、季節によってロケーション棚のレイアウトを変更する。
  • 2.1アイテムの保管点数を極力少なくすることで、1アイテムに必要な棚のスペースを最小限に抑える。
  • 3.出荷頻度の低い両サイドのサイズについては1ロケーション/2サイズとし、また、あまり動きの無い商品は1ロケーション/3サイズとする。

すなわち、1ロケーションの使い方を季節や出荷頻度に応じて細かく分類することによりスペースを有効に活用する工夫が積極的に取り入れられたのです。その 場合、1年を通じて頻繁なロケーション変更が必要となりますが、バーコードと無線ハンディターミナルを活用したロケーションおよび単品管理の導入により、 スムーズな商品の入れ替えとリアルタイムなロケーション確定を実現することができました。

また、1ロケーションに複数アイテムを保管すると、ピッキングミスが心配されるが、バーコードを活用した単品管理とピッキングシステムの導入により、出荷すべき商品をミス無くピッキングすることが可能となりました。

フロアピッキングの導入と集約棚の活用

台車を使ってピッキングを行う
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ピッキングリストのバーコードと、台車のカラータグのバーコードをスキャニング
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商品のJANコードをスキャニング
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東大阪商品センターは6階建のビル型倉庫であり、3階から6階までの各フロアに商品が保管されています。従来は、ピッカーは1階で発行されたピッキングリ ストに従い各フロアを回る「全館ピッキング」で商品を集荷していたため、移動に手間と時間がかかっていました。

この改善策として、全館ピッキングを「フロアピッキング」に変更。ピッカーは、各フロアで発行された出荷リストと無線ハンディターミナルを用い、担当フロアのみをピッキングする方式へと改めることで動線と作業時間の大幅な短縮が可能となりました。

各フロアでピッキングされた商品が、1階に下ろされた商品をリストの番号どおりに各納品先別に出荷検品エリアに集められる集約棚を設けました。これによって、集め終えた納品先から検品作業が開始することが可能になりました。

出荷検品、梱包作業の改善

出荷梱包開始指示リスト
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カゴ車にまとめられた商品
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出荷検品の様子
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商品コードをスキャニング
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出荷確定後、送り状と明細納品書、伝票の3点が自動発行される
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従来は、出荷検品作業は二人一組で目検品を行っており、一人が納品書の内容を読み上げ、もう一人が現品を確認して納品書の内容と出荷商品を照らし合わせて いました。でも、新システムによるハンディターミナルを活用したピッキングシステムでは、ピッキングスキャンと同時に検品を行うが、出荷精度をさらに向上 させるために出荷時にバーコード検品を実施。数量ミス、商品ミスがゼロになりました。

また、送り状、梱包明細、納品書を検品スキャンと同時に自動発行するシステムを導入。これにより、検品から納品書等の発行、荷合わせ、梱包までの出荷に関 わる作業を一箇所で行うことができるようになり、伝票類と現品との荷合わせのミスを防止できる上、時間と工数が大幅に縮小され、高精度かつスピーディな出 荷が実現されました。

導入効果と今後の課題

図表1:必要人員の変化
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図表2:出荷個数および作業時間の変化
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システム導入の具体的な効果をまとめると、以下のようになります。

ロケーション管理、ハンディターミナル、集約棚の導入
→誰もが直ぐに即戦力となる「作業体系の標準化」が実現された

ピッキング、検品でのバーコードの活用
→誰でもミスが無く「作業精度の標準化」が実現された

フロアピッキング、梱包リストの自動発行と伝票類の同時発行
→作業スピードの向上で「作業の効率化」 が実現された

これらの導入効果により、センターの生産性は物流コストの削減および出荷数量の拡大となって飛躍的に向上しました。

まず、物流コストの大半を占める人件費の軽減については、「必要人員の変化」に最もよく表されており、20人の社員を10人に、パート数では80人から50人へと削減。全体としては、およそ40%の削減効果を達成しました。

次に「出荷個数および作業時間の変化」では、平常期と繁忙期それぞれの出荷量と作業時間が示されているが、システムの導入前後では、出荷個数で平常期は 56%、繁忙期で49%アップ。そして、作業時間では平常期で9時間から5時間へ、繁忙期で12時間から9.5時間へ短縮。作業時間の短縮はそのまま人件 費の削減効果につながります。

出荷量が拡大する中での人員の削減および稼働時間の短縮は、センター生産性の向上を示すものであり、今後の多岐にわたるアイテムの拡大に対しても十分に対応可能であることがうかがえます。

このような成果を踏まえ小池センター長は「季節に応じたオーダーは少しずつ変化していくものです。したがって、オーダー特性や需要予測を検討しながら徐々 に在庫内容を変更していく作業が必要ですが、その作業をシステム的にシミュレーションしていくことができれば、センター運営はさらに改善されるでしょう。 また、欠品させることなく1アイテムあたりの在庫点数を最小限にとどめるには、生産部門との連携をより強化して最適在庫に努めていかねばならないと考えて います」と、さらなる改善の指針を語っていただきました。

システム概念図

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